Расчет себестоимости по видам подход: Как это было воспринято в Японии

Расчет себестоимости по видам (ABC) вызвала серьезные дебаты в течение последнего десятилетия или около того. Но сравнительно мало известно о пути ABC была воспринята организаций, а также лиц, находящихся вне США, откуда это инструмент для определения стоимости появились. В самом деле, масштабы которой данная практика управления затратами воспринимается организаций в той или иной стране зависит в большей степени на организационном, исторические и практики бухгалтерского учета, существующих в среде, где эти организации. ABC центров два основных элемента: мероприятия и расходы водителей. Эта статья направлена на повышение понимания того, как эти два важнейших компонентов ABC были восприняты в подшипнике Японии во внимание уровень развития практики управленческого учета в этой стране.

Введение

Стоимостью обычных подход распределяет накладные расходы в зависимости от объема, такие как трудовые или машина-часов. Купер и Каплан (1987), самых пылких критиков такого подхода утверждают, что этот метод распределения накладных расходов, искажает себестоимость продукции и вводит в заблуждение руководителей в процессе принятия решений. Они утверждают, что такой подход overcosts больших объемов продукции и undercosts низким объемом продукции. Чтобы преодолеть эту проблему, они выступают за использование ABC которая обеспечивает более точное калькулирование себестоимости продукции. Идея, лежащая ABC является то, что деятельность потребляет ресурсы, организации и стоимости этих ресурсов, то прослеживается различных продуктов на основе спроса посадили на различные виды деятельности. Стоимость водителей, которые являются характеристиками деятельности, являются факторы, используемые для отслеживания затрат деятельности "для различных продуктов.

Как утверждает Бромвич и Bhimani (1994), ABC требует строгих предпосылки не выполнены. Действительно, два предположения должны быть удовлетворены. Это означает, что расходы в каждом стоимость бассейн приводятся в однородных видов деятельности и строго пропорциональна активности. Мероприятия, однако, не всегда следуют этой логике и "отслеживания таких не всегда концептуально, не говоря уже оперативно, возможно" (там же, стр. 240).

ABC было по-разному воспринимается по всему миру. Поэтому было более благосклонно воспринимается в Великобритании, чем во Франции или в Японии. Некоторые французские ученые утверждают, что ABC является простым воспроизведением theSections Hom В Японии компании искали сюда что-то в ABC, которые могли бы помочь им улучшить свои программы сокращения расходов, а не в целях более точной калькуляции себестоимости продукции.

Концепция Стоимость драйверов

Сложность стоимость драйвера заключается в том, что он подошел разному ряда ученых. В традиционной управленческой отчетности, объем продукции является основным фактором стоимости. Это мышление проникает в литературу о стоимости: по сравнению с фиксированной переменные издержки, средняя стоимость по сравнению с предельными издержками, стоимость объемом прибыли анализ, анализ безубыточности, гибких бюджетов, а также вклад маржи. Даже с появлением опыта обучения теории, объем продукции остается основным фактором стоимости (Шанк и ГОВИНДАРАДЖАН, 1993). Критики этой точки зрения утверждают, что объем производства не охватывают в полной мере затрат.

Портер (1985) пытается создать исчерпывающий перечень расходов водителей. Он высказался за количественного анализа стоимости водителей. Предложений, которые он дал для контроля расходов водителей действительности основном оперативные инициативы (например, получение соответствующего типа масштаба, учиться у конкурентов, выравнивание пропускной способности, работа с поставщиками и каналы использовать вертикальные связи, оптимизировать расположение и повышения переговоров рычагов через политику закупок) .

В своей работе по ABC, Купер и Каплан (1987) считают сложности, как выдающийся водитель стоимости. Стоимость водитель концепцию, которая позволяет своим пользователям обрабатывать накладные проблемы распределения, связанные с переходом от эффекта масштаба в сфере экономики (например, увеличение разнообразия, в отличие от объема). Таким образом, стоимость водитель рассматривается как фактор, который определяет нагрузку и усилия, необходимые для выполнения деятельности.

Очевидно, что стоимость водитель Портера анализ был шире, чем ABC, в котором основное внимание на сложности. Шанк и ГОВИНДАРАДЖАН (1993) предлагают два набора драйверов стоимость: структурные и исполнительный. Структурные драйверы стоимости, масштаба, сферы применения, опыт, технологии и сложности. Увеличение этих расходов драйверов не обязательно снизить их стоимость. Исполнительное драйверов включает рабочую силу участия, общего управления качеством, использование мощностей, эффективность схема установки, эффективность продукта настройки и эксплуатации связей. Повышение исполнительный водители всегда приводит к снижению расходов. Такие разные подходы порождают многочисленные интерпретации ABC в отношении ее проектирования и реализации. Принимая во внимание проблемы, связанные с ABC, мы изучим в последующих разделах, что нынешнее состояние ABC в Японии и, насколько широко приняты и выполнены как произведение стоимости инструмента.

ABC в Японии: Это инструмент для постоянного совершенствования?

Японские инструменты управления затратами

Купер (1996) утверждает, что японские программы управления затратами являются интеграция шесть различных методов управления затратами; целевой стоимостью, стоимость техники, стоимость межорганизационных систем управления, калькулирование себестоимости продукции, оперативный контроль и кайзен калькуляции. Эти различные инструменты позволяют японским компаниям управлять их стоимости в три пути. Во-первых, за счет контроля сочетание продуктов, которые производятся и продаются (это решение поддержано целевых затрат и калькуляции себестоимости продукции систем). Во-вторых, за счет сокращения расходов будущих продуктов (при поддержке целевой стоимости, стоимости техники, и межорганизационных системы управления затратами). В-третьих, за счет сокращения расходов на уже существующих продуктов путем оперативного контроля и кайзен калькуляции. Ради этого исследования, мы остановимся только на целевых затрат и калькуляции кайзен, ибо они могут воспользоваться далеко от реализации ABC.

Целевая затрат

Целевая затрат (ТС) всестороннего стратегического управления прибыли, которая направлена на обеспечение того, новые продукты являются прибыльными, когда они начали. Это механизм, чтобы связать различные функциональные области бизнеса в рамках согласованной системы (Като и др.., 1995). Като (1993) предполагает, что "целевой стоимостью не стоимость системы как таковой, скорее, это деятельность, направленная на сокращение жизненного цикла стоимость новых продуктов, обеспечивая при этом качество, надежность и другие требования клиента, рассмотрев все идеи по снижение затрат на продукт планирования, научных исследований и разработок "(стр. 1). Сакураи (1989) определяет цель расходов, как расходы инструмент управления для снижения общей стоимости продукта в течение его жизненного цикла с помощью и при участии нескольких функциональных групп, принадлежащих к различным таких секторов, как производство, проектирование, инжиниринг, R

Японские компании, использующие целевой стоимостью хорошо осведомлены о том, что основную часть расходов продукта заперты в своей оригинальной конструкции и, следовательно, стремиться использовать все возможности снижения издержек по всей стадии проектирования. Философии, лежащей целевой стоимости могут быть объяснены с помощью простого уравнения.

Целевая стоимость (допустимые затраты) = Продажная цена-Target прибыль

Целевая цена продажи сдерживается рынка и определяется на основе анализа по всей цепочке создания стоимости. Целевая прибыль выводится из корпоративных средне-и долгосрочной перспективе прибыль планирования. Разницу, если таковая имеется, между смету расходов на будущий продукт и допустимых расходов определяет уровень целевой показатель сокращения расходов предстоит сделать по оптимизации стоимости (VE).

TC вспомогательные инструменты

Провести Е. деятельности, инженеров и аналитиков стоимость сломать расчетная стоимость каждой части и компоненты. Тогда цель по сокращению расходов возлагается на определили ЭП-объектов. Те, ЭП-объекты включают в дом и аутсорсинг части и компоненты. С TC целью является не просто сокращение расходов, а снижение издержек в рыночных ограничений и требований к корпоративной прибыли, инженеры и конструкторы тщательно изучить возможности сохранения или добавить значение ЭП-объектов при одновременном снижении или сохранении их стоимости.

Кроме того, В. Е. деятельности, TC поддерживает параллельное проектирование. Традиционный способ разработки продукта следует четкой последовательности р планирование продукта, разработку продукции, детального проектирования, подготовки производства, и, наконец, обрабатывающей промышленности. В одновременных технологических процессов, функциональный менеджер, который отвечает за этап в разработке продуктов должны оказывать влияние на деятельность функциональных менеджеров последующих и предыдущих этапов, чтобы добиться через сотрудничество, целевые затраты, качество, своевременное внедрение новых продуктов на рынке и т.д. (Таня, 1995). Типичным применением инженерных одновременных с целью оказания поддержки TC в том, что на разработку продукта и / или подробные стадиях проектирования продукта, технологов, занимающихся производством подготовке принимают участие в мероприятиях разработки продукции до ее наполнить идеи по технологичности производства значительную экономию средств на стадии производства.

Это общее снижение затрат усилий на этапе проектирования завершается Kaizen калькуляции, которая является инструментом систематического сокращения расходов направленных на постоянное совершенствование процесса на стадии производства. В отличие от TC, кайзен стоимостью направлена не на рынке или планируемого уровня рентабельности, но внутренне сосредоточена на постоянные постепенные улучшения стоимости продукта.

КАК ABC укладываются в эту схему?

ABC введение в Японии

В качестве инструмента для обеспечения точных затрат продукции и реструктуризации убыточных продуктов, ABC не получило большую популярность среди японских менеджеров (Сакураи, 1995). Купер и Сакураи (1989) провели исследование по измерению и накладных расходов на управление и пришел к выводу, что некоторые японские компании выразили заинтересованность в ABC. Японский контроллеры были больше заинтересованы в том, как успешно управлять накладных расходов для улучшения процессов, а не в том, как измерять себестоимости продукции на прибыльность. Другое исследование крупных японских компаний, проведенный общественной Сакурай (1992) показали, что половина респондентов (из 157 контроллеров) никогда не слышали о ABC. Среди тех, кто знал о ABC, примерно одна треть не намерена ввести ABC или просто игнорировать его. Только шесть компаний (4 процента), используемые ABC, а также три рассматривают возможность его использования и все эти компании были некоторые американские соединения.

Окано и Bhimani (1997) провел опрос на контроль затрат и включены вопросы о ABC и значение стоимости драйверов для компании. Среди 95 компаний, представивших ответы, 11 процентов используют ABC в большинстве департаментов в своих организациях, 5 процентов использовать его в некоторых из своих департаментов и 11 процентов пытаются реализовать. Тем не менее, опрошенных компаний признали целесообразность расходов драйверы к их компании (87 процентов респондентов объяснить некоторой степени важное значение для стоимости водителей).

В 1998 экскурсия, что взял меня на некоторых ведущих японских производителей в различных отраслях промышленности, я заметил, что некоторые японские менеджеры, при использовании некоторых методов аналогично ABC, были на удивление не знают, когда они были опрошены.

ABC и Kaizen затрат

отсутствием японских компаний интерес ABC связано с тем, что эти компании используют свои системы стоят в поддержку их программ сокращения расходов, а не для получения точной себестоимости продукции. Другая причина заключается в том, что японские компании имеют стратегически ориентированной, а не на контроле. Hiromoto (1988) отметил, что "японские компании, похоже, используют системы учета более мотивировать сотрудников действовать в соответствии с долгосрочной стратегии производства, чем дают старшему управленческому звену точные данные о затратах, дисперсии и прибыль" (стр. 22).

Японские менеджеры поэтому глядя на потенциальные возможности ABC может обеспечить увеличить свои усилия в постоянном поиске путей оказания поддержки их программ сокращения расходов. Именно поэтому японские фирмы больше используя понятие стоимости драйверов как способ сокращения издержек за счет кайзен метод оценки и деятельности по непрерывному совершенствованию. Иными словами, компании будут иметь благоприятные последствия для внедрения анализа водитель стоимость улучшить свои технологические процессы для того, чтобы поддержать их стратегии снижения затрат, а не реализации целого нового сложной системы калькуляции, которые были бы незначительными значение в достижении своих приоритетов. Вообще говоря, стоимость драйверов которые считаются полезными, поскольку они показывают больше возможностей улучшения сюда.

На теоретических и концептуальных, уровень, мы считаем, что рамки анализа затрат водитель выступают Шанк и ГОВИНДАРАДЖАН (1993) не полностью отражает стратегический контекст и высокого давления, при которых японские фирмы работают и не признают достоинств активного управления затратами в снижении затрат, более того, в перечень экономически водители должны быть расширены, чтобы охватить тех водителей, которые позволяют повысить уровень экономии возможностей в стадии досудебного производства до расходы были понесены потом в стадии производства. В дополнение к исполнительное драйверов для понесенных расходов (например, участие сотрудников, постоянное совершенствование, полное управление качеством, использование мощностей, эффективность планировка завода, производство конфигурации, связь с поставщиками и / или клиентов), другой динамический исполнительный драйверов сюда совершенные расходы включают в себя параллельное проектирование , стоимость проектно-конструкторских эффективности производства и сборки, среди проектов развития и координации, кросс-функциональных команд для развития и координации проекта (см. Рисунок 1).

ABC и целевых затрат

Японские компании неохотно осуществлять ABC отчасти потому, что они несут глубокий анализ деятельности в их поиске путей сюда для достижения своих целевых расходов. Их деятельность анализа, проведенного в рамках оптимизации стоимости и других удостоил-сюда по производству программ, хотя считается подобный тому, что в настоящее время требуется ABC, не хватает последовательной и систематической основе определения в соответствии с системой ABC.

Мощные инструменты, такие как стоимость инженерных использоваться для поддержки программных целевых расходов можно рассматривать в качестве помещения для внедрения системы ABC, поскольку они будут гарантировать, что качество продукции не будет нанесено ущерба при одновременном сокращении затрат. Японские компании могут использовать результаты анализа ABC влиять на проектные решения своих инженеров. Сакураи (1995) показывает, что для того, чтобы восстановить свою экономическую мощь, японские компании должны представить ABC перестроить свои процесса.

Заключение

В этой статье описывается, как ABC был воспринят в Японии. Когда ABC возникли в США, японские компании уже на месте очень сложный набор систем управления затратами, такие как цель калькуляции стоимости и параллельное проектирование и Kaizen калькуляции. Некоторые из этих методов совпадают с требованиями ABC. Японские фирмы в большей степени заинтересованы в управлении накладные расходы для улучшения процессов, чем в более точных затрат на продукт, который сервируется в других приложениях, таких как цель калькуляции. Таким образом, японские фирмы привлекли к анализу стоимости водитель принес на ABC и рассматривать его в качестве полезного инструмента для поддержки их непрерывного улучшения программ и их Kaizen затрат техники.

На теоретическом уровне, мы считаем, что в рамках расходов водитель анализа, представленного в Шанк и ГОВИНДАРАДЖАН не охватывают в полной мере в стратегическом контексте и высокого давления, при которых японские фирмы ope3rate и не признают их достоинств активного управления затратами в снижении издержек. Более того, в перечень экономически водители должны быть расширены, чтобы охватить тех водителей, которые позволяют экономить больше возможностей подготовки производства до стадии расходы были понесены потом в стадии производства.

Мощные инструменты, такие как стоимость инженерных использоваться для поддержки программных целевых расходов можно рассматривать в качестве помещения для внедрения системы ABC, поскольку они будут гарантировать, что качество продукции не будет нанесено ущерба при одновременном снижении затрат

Ссылки

Бромвич М., Bhimani, (1994) Управленческий учет: Подготовка к Прогресс, Лондон: CIMA

Купер, R. (1996) "Стоимость методов для поддержки корпоративной стратегии: свидетельства из Японии," Управленческий учет исследований, т. 7, pp.219-246.

Купер, Р. Каплан, Р. (1987) "Как Учет затрат систематически Искажения себестоимости продукции", в Брунс, W.Jr. и Каплан, протоколист (Ред.): бухгалтерский учет и управление: Область исследования перспективы, Бостон: Издательство Business School.

Hiromoto, T. (1988) "Другой скрытый края японского управленческого учета", Harvard Business Review, июль-август, pp.22-26.

Като, Ю. (1993) "Target калькуляции расходов на вспомогательные системы: уроки, извлеченные из лидирующих японских компаний," Управленческий учет исследований, Vol. 4, pp.33-47.

Като Ю., Бур, Г., чау-чау, CW (1995) "целевой калькуляции: комплексное управление процессами," Журнал управления затратами, Vol.9, pp.39-51.

Mevellec, P. (1993) "Plaidoyer залить ипе видение Fran

Okano, Х. и Bhimani, (1997) "Стоимость методов контроля и оценки капитальных вложений: сравнение между Европой и Японией," Неизданное.

Портер, ME (1985) Конкурентные преимущества: создание и поддержание высочайшей производительности, Нью-Йорк, свободной прессы.

Сакураи, M. (1989) "Концепция и применение на основе видов деятельности бухгалтерского учета", в Сонда, H. (ред.): Современная Бухгалтерский учет и учет затрат, Тюо Keizaisha.

Сакураи, M. (1989) "Target затрат и как его использовать", журнал управление затратами, Лето, pp.39-50.

Сакураи, M. (1995) "Прошлое и будущее японского управленческого учета", журнал управление затратами, осень, с. 21-30.

Шанк, J.K. и ГОВИНДАРАДЖАН, V (1993) Стратегический менеджмент Стоимость: Новый инструмент для достижения конкурентного преимущества, Нью-Йорк, свободной прессы.

Таня, T. (1995) "Интерактивный контроль целевого управления затратами," Управленческий учет исследований, Vol.6, pp.399-414.

Мохсен Souissi

Университет Иллинойса в Урбана-Шампейн

Контактный адрес электронной почты: <a <href="mailto:mohsensouissi@yahoo.com"> mohsensouissi@yahoo.com />