Стратегическая роль управления человеческими ресурсами в развивающихся глобальной корпоративной культуры,

Наличие четко определенных корпоративной культуры является важным, как глобализация преобразует способ ведения бизнеса. Четко определенной корпоративной культуры, можно создать атмосферу для достижения успеха. Сегодня отделы человеческих ресурсов взяли на себя стратегическую роль как средство изменения и бизнес-партнера в компании. Человек ресурсов стратегии могут стать мощным инструментом для сигнализации культурных преобразований и укрепления этих изменений, когда они сделаны. Стратегическое управление людскими ресурсами помогает организации см. перспективных положительные результаты, работающих на глобальном уровне.

Один из самых ключевых понятий в ближайшие тысячелетия была "глобализация". Сегодня глобализация превращает способ ведения бизнеса не диктовать, что действующие в личных вакуума не будет уже невозможно. Таким образом, корпоративный мир оказался втягивались в мировой арене в связи с появлением Интернета и других форм общения, а также увеличение числа международных слияний и поглощений. Любой бизнес, который хочет добиться успеха в этом стремительно меняющемся, высоко конкурентной среды должны быть способны к адаптации и разработке, а также действовать в глобальном масштабе. Успех на глобальном уровне в настоящее время выходит за рамки долларах и центах. В конкурсе таким яростным, расы в настоящее время на место человеческий капитал в самом центре устойчивого конкурентного преимущества (Граттон, 1998). В дополнение к глядя в сторону своего народа, компании должны пересмотреть свои уникальные характеристики, лишь бы отделить их от конкуренции. Глядя на организационную культуру как конкурентное преимущество не является новой идеей. Сейчас как никогда важно, из-за узкой маржи между компаниями во всем мире.

Эта статья исследует, почему, имея четко определенной культуры имеет столь важное значение, и стратегических рулон людских ресурсов играет в предоставлении предприятиям "глобальных" конкурентное преимущество за счет определения и формирования культуры организации.

Есть несколько очень важных вопросов, которые необходимо задать, прежде чем решать стратегическую роль отдела людских ресурсов в создание и определение корпоративной культуры в глобальном масштабе. 3 главных вопроса, которые должны быть рассмотрены следующие вопросы: Что такое корпоративная культура? Почему развивается корпоративная культура так важно? и, наконец, чего начать?

Что такое корпоративная культура?

Шайна (1992) определила корпоративную культуру как "то, как мы тут все делается" (стр. 12). Совсем недавно он был назван "клей, который связывает организации вместе" (Шелл

По существу, четко корпоративной культуры имеет решающее значение для успеха в бизнесе сегодня, потому что она может создать атмосферу для достижения успеха. Один качества, что для успешной организации разделяют то, что они создают звук инфраструктуры. Если успех компании определяется тем, мастерство, энергию и самоотверженность своего "человеческого капитала", то, конечно, менеджеры должны начать думать о том, как создать культурной инфраструктуры, что определяет, питает, и использует силу этого важного ресурса (Marchone

Где организации начать?

Как правило, она начинается с 2-общения. Запросить внутри и снаружи, о том, какой образ или позиция компании имеет с сотрудниками и инвесторами. Спросите руководителей высшего звена, как они будут описывать культуры, а затем в масштабах организации обследования работников мнение для проверки информации (Bliss, 1999). Кроме того, оценки окружающей среды является хорошим инструментом для оценки изображения. Взгляните на то, что другие успешные организации делают, и последовать их примеру.

Ответы на эти вопросы имеют важное значение, как HR департаментов была поставлена задача создания корпоративной культуры, с глобальными приложений (Шелл

Шелл и Соломона (1997) правильно предсказал, что в 2000 году людских ресурсов стали:

- Тесно связаны с бизнес-стратегией планы

- Совместно разработана и осуществляется по линии и HR менеджеров

- Учитывающей высоко конкурентном рынке и глобальных бизнес-структуры

- Основное внимание на качество, обслуживание клиентов, производительности труда, вовлечения работников, совместной работы и гибкости условий труда (стр. 35-39).

Атрибуты Winning Корпоративная культура

Ранее, корпоративная культура определяется как характеристика, каким образом делается в организации. Культуры является ценностью для организации, если такой способ делать вещи является наиболее адекватной для достижения успеха в конкурентной среде организации. Если культура не поощряет развитие поведения, необходимые для организации, чтобы успешно конкурировать в своей среде, культуре ответственность за организацию. Организации могут достичь стратегической культуры, тщательное планирование человеческих ресурсов практики, которые способствуют поведенческих норм, необходимых для достижения стратегии организации и тщательно подходить к отбору кандидатов, которые разделяют желаемых значений, которые укрепляют культурные нормы организации (Bonache

Иногда возникают поведенческие нормы в связи с тем, что организационные члены разделяют определенные ценности, которые заставляют их иметь ожидания в отношении поведения, которые подходят, а какие нет. В других случаях организационные правила и практику определения норм. Таким образом, культурные нормы определяются как ценности и организационной практики (Bonache

конкурентные позиции организации сильнее, если положительный организационные нормы выполняются более строго. Для достижения сильной организационной культуры, человеческих ресурсов практика должна отправлять сообщения работников по вопросам поведения, ожидаемого от них, что позволит организации достичь своих стратегических целей, и HR должны тщательно выбирать работников значения совпадают с этими ценностями, которые поддерживают организационные нормы (Bonache

HR практики предоставления информации и влияющие на поведение и опыт сотрудников и стать средства, благодаря которым создаются культур и устойчивый характер. Тщательная разработка HR организации практики, необходимых для создания норм, которые будут поддерживать бизнес-стратегии организации. Для достижения этой цели бизнес-стратегии организации должен быть определен первым. HR стратегии в настоящее время связаны с основной стратегии организации, как управление движется в направлении, которое признает и ценит связь между рабочей силы и общий успех компании. Когда организация охватывает стратегического управления людскими ресурсами, человеческие ресурсы, процесс планирования не followthe бизнес-план, она становится частью бизнес-планирования (Tokesky

Руководители этих организаций потребуют глобальных знаний и культурных беглость (Шелл

Для того, чтобы реагировать на конкурентном рынке и глобальных бизнес-структуры, HR специалисты должны начать думать и действовать стратегически и в культурном известно. Стратегический HR департаментов будут служить ссылка на корпоративные сообщества по мере того, какие тенденции происходят и в пути бизнеса ставят перед собой вверх. Осознание изменения тенденции в организационной структуры, плоские, более гибкой организации, слияний и поглощений или партнерства между корпорациями имеет решающее значение, а также (Tokesky

В целях реализации глобальной настроенных культуры в их организации, HR специалисты будут использовать различные набор и обучение

Великих людей, имеющих опыт, инициативы и воображения в центре успешного бизнеса. Работодатели должны выбирать лучших людей и освободить их, и они будут развивать лучшие идеи и наиболее эффективных последующих мероприятий. Когда самые лучшие выпускать, они будут развиваться технологии и право применения оптимальных для него. Они будут выяснить, каким образом использовать имеющиеся ресурсы, чтобы соединиться друг с другом и выработать наиболее интересных продуктов, необычные сокращения расходов, самые ослепительные обслуживания клиентов, наиболее прибыльные ниши и наиболее реальные возможности для инвестиций. Организация лучшие умы постоянно сотрудничает является 1, которая выигрывает (Харари, 1998).

Чтобы привлечь и удержать лучших людей, компания должна предложить конкурентоспособную заработную плату и хорошие преимущества для здоровья. Компания также нуждается в "лучшие люди менеджеров" и "честный" менеджеров, которые будут ходить их разговор. Другой быстро растущим требования семьи окружающей среды, что включает в себя преимущества, такие как детский сад, супруга поддержки, гибкий график, работа обмена и телеработы (Харари, 1998). Люди будет хорошо работать и производить более полезным и приятным на рабочих местах, в которых они чувствуют себя комфортно (Гиббонс, 2000). Компании, которые предлагают перспективные климате работа будет наиболее успешным в конкуренции за талантливых сотрудников. Люди, работающих в 100 лучших компаний-работодателей цитируется значимую работу, вдохновляющее лидерство и большой объектов, как три характеристики наиболее перспективных условий работы (D'приз, 1999).

Организации должны смотреть на процесс найма, как поиск по отделке, которая охватывает согласования между отдельными возврата на инвестиции (ROI) потребности и доходы от инвестиций, которые организация может предложить (Давенпорт, 1999). В процессе вербовки, HR специалисты должны быть в состоянии передать то, что направления деятельности организации является потенциальными кандидатами. Это позволит обеим нанимателем и кандидатом с целью выяснить соответствие возможно. Найм людей, которые не осведомлены о корпоративной культуры может стоить организации (Bliss, 1999).

При рассмотрении этой области разнообразия, HR специалисты будут оспорены в структурировании справедливой политики, программ и процедур, которые учитывает разнообразную жизнь, и особенностей, характерных для их (нынешние и потенциальные) работников, в то же время сохранив целостность корпоративной миссии . Некоторые из путей, что многие организации принимают на основе рекомендации HR включают в себя: дистанционная работа, гибкий график работы, работа / переводы, чувствительность обучения, а также широкий круг личных и профессиональных программ развития. Некоторые глобальные организации многочисленных выгод политики и процедур, которые составлены для того чтобы удовлетворить потребности различных сотрудников.

Отныне задача создания и распространения культуры организации два раза достижения и создает проблемы. Не только она должна быть доведена до сведения сотрудников, но и к руководству. Как отметил Аноним ", слияние общего видения задача не из легких; общении он постоянно в разных культурах является еще более сложной. Тем не менее, сливающиеся различных национальностей и культур в упорядочения организационной структуры, способные развивать скорость, командная работа и гибкость стали важными для усилила прибыли и производительности труда "(1996, p. 50).

Таким образом, в сущности, "глобализация" не ставится задача непобедимым, но она оказывает огромное ступенью для предприятий, которые когда-то работать как отдельные острова в настоящее время работают в целом. Эта задача была справедливо уделяется HR департаментов, которые, работая совместно с другими подразделениями управления, видим перспективные положительные результаты, работающих на "глобальный" уровень. Организации должны заглянуть внутрь, чтобы создать прочную инфраструктуру, которая позволит им оставаться в стороне от других организаций. Через знание HR специалистов, организации будут оборудованы для создания условий, в которые будут привлекать и удерживать самых ярких и наиболее талантливых людей, кто поддерживает и укрепляет свои долгосрочные цели.

Ссылки

Аноним. (1996, март). Реорганизация ссылки на HR бизнес-целей. Обзор для выплаты пособий сотрудникам, с. 61.

Энтони, Р. J., старший (1995, октябрь). Человеческие ресурсы на первый план. HR Focus, с. 6-7.

Блаженство, W. (1999, февраль). Почему корпоративной культуры так важен? Сотрудники Дополнительные Дополнение, с. 8-9.

Bonache, J.

D'Aprix, R. (1999, октябрь). Пора оживить рабочем месте (и рабочей силы). Человек планирования ресурсов, с. 41-52.

Дэвенпорт, T. (1999, июль). Строительство идеальной рабочей силы. Сотрудники, с. 56-58.

Гиббонс, B. (2000, январь). Friendly культуры. Исполнительный Excellence, с. 9-10. Граттон, L. (1998, июнь). Новые правила стратегии HR. HR Focus, с. 13-14. Грин, R. (1995, июнь). Культурно совместимые стратегии HR. HR Magazine, pp.115-123.

Харари, 0. (1998, октябрь). Привлечение лучших умов. Управленческой деятельности, с. 23-26. Marchone, С.

Шейн, Е. (1992). Организационная культура и лидерство (вторая ред.). Сан - Франциско: Jossey-Bass.

Шелл, М.

Tokesky, Г.

Контактный адрес электронной почты: <a href="mailto:rowden_rw@mercer.edu"> rowden_rw@mercer.edu </ A>

Роберт Роуден

Mercer University