Разработка 360-Degree системы оценки служебной деятельности: исследование университета Case,

В настоящем исследовании функционирования инновационной системы аттестации 360-градусный среди выборки из 75 сотрудников в одном из университетов Таиланда. Данные системы пришли от руководителей, коллег, клиентов и младшего персонала, а также от самих работников. Срок действия этой системы был рассмотрен в двух случаях. Хотя все сотрудники были удовлетворены системы, поддержки и технического персонала в университете, были более удовлетворены, чем преподавателей. Был высказан ряд предложений производится по улучшению "рабочем" такой системы в университетской среде.

1. Введение

Это нынешняя политика правительства Таиланда, общественных или государственных университетов должна быть помощь и поддержку, чтобы стать относительно независимым "автономии университетов", под контролем правительства. Цель состоит в том, чтобы эти институты, чтобы не стать полностью независимым прибыль органов, но и в рамки, предусмотренные правительством для как можно более эффективной, более полном использовании современных методов управления и практики. Из этих ресурсов, пожалуй, наиболее важными из них являются сотрудниками университета, который, кроме того, чтобы работать в направлении достижения целей могут также, в результате их действий и отношений, действовать как стимуляторы "для усовершенствования в соответствии с правительством. Конечно, без полной поддержки со стороны всех сотрудников государственной политики, имеющие автономный университеты вряд ли будет успешным.

Исследование было проведено в государственном университете в Таиланде, среди университетов, что правительство хочет сделать более независимым или института автономных короля Монгкута по технологии Северной Бангкоке. Выборка состояла из сотрудников этого института, как научной, так и административные, в частности, технических сотрудников и преподавателей поддержку который появился анекдотически для беспокойства, и обеспокоен тем, что они не будут относиться справедливо по аттестации, которая, в свою очередь, может повлиять на их статус в качестве наемных работников отрицательно. До настоящего исследования, оно было общим для сотрудников сопротивляться изменениям в целом, поскольку они, как правило, считают, что каких-либо изменений в их работе ситуация будет иметь негативные последствия для них. По этим причинам, было сочтено необходимым иметь надлежащий план, систематически и тщательно выполнены. За что-то вроде оценки считалось, что система или система должна быть простой для понимания и честно применяется для того, чтобы быть приемлемым для сотрудников института. Кроме того, в задачи системы или схемы должны соответствовать те организации. Как правило, люди заинтересованы в том, что и как они сами оценить, чтобы они могли улучшить себя.

Таким образом, предполагается, что на 360 градусов оценки процесса, в котором производительность работников судить начальников, подчиненных и коллег, а также сами работники могут быть пригодны. Если такая схема или система "работы" поведение сотрудников должно улучшить их доверия, и поднял их дух укрепить, все это должно принести пользу обеим организации и управления ..

2. Цели

Существовали две основные цели для исследований. Во-первых, разработать и внедрить 360degree аттестации для оценки эффективности работы профессорско-преподавательского состава и сотрудников поддержке администрации канцелярских в Институте короля Монгкута по технологии Северной Бангкоке. во-вторых, для оценки эффективности процесса оценки и измерения степени, в которой он приводит к на пути к улучшению эффективности работы персонала работе.

3. Метод исследования

Исследований расследования могут быть разделены на два этапа.

Фаза 1: Разработка 360-градусной оценки. Это было сделано во-первых, путем сбора и анализа данных, хранящихся в учреждение по сравнению с предыдущими попытками оценить эффективность работы академической поддержки сотрудников и служащих. во-вторых, рекомендуются следующие процедуры, 360-градусной оценки была разработана система. И наконец, ряд оценочных форм были разработаны и распространены, включая оценку формы, которые используются руководителями, коллегами и подчиненными, а также самих сотрудников в дополнение к отношение масштаб для оценки отношения к 360degree аттестации себя ..

Стадиях разработки документа были следующие: (1) Разработка анкеты: Пять экспертов рассмотрела элементы из двух документов (I и II). Были рассмотрены пункты, имеющие отношение к квалификации персонала, и тех, кто о Отдел по управлению людскими ресурсами Департамента, рабочий процесс и производительность. (2) Построение анкеты для расследования отношение к 360-градусный Системы оценки от разработанных Фишбейн и Айдзэн (1980) в контексте их поведенческие теории аргументации.

Фаза 2: Изучение эффективности 360-градусной аттестации. Исследования выборка состояла из технических сотрудников и научных сотрудников поддержки в учреждении. Существовали 19 сотрудников, из Отдела по управлению людскими ресурсами получены целевым выборки. Источники данных о спектаклях сотрудники сами работники, их руководители, коллеги и подчиненные, и тех, кто получил услугу со стороны Отдела. Существовал самооценки и оценки формы и бланки, заполненные со стороны руководителей, коллег и тех, кто прибывает на услуги. Руководящие принципы были разработаны для опроса выборочной совокупности, а также для соответствующих лиц, которые будут исследовать отношение образца к 360degree аттестации. Наконец, существует фактическая инвентаризация для оценки отношения к, а также удовлетворение в связи с 360-градусной аттестации. Содержание действительности этот перечень был дан какой мере пять эксперты сочли пунктов в шкале были представителя широкой области возможных вопросов.

Сотрудники судить с точки зрения того, как часто они вели себя в каждом из нескольких способов (что сформировали критерии), которые составили эффективного выполнения работы, по 5 бальной шкале, начиная с 4:59, с учетом (1) 1.00-1.99 ' реже (2) 1.50-2.4 'вряд ли часто "(3) 2.50-3.49' время от времени" (4) 3.50-4.4 довольно часто и (5) 4.50-5.00 "наиболее часто". Оценка диапазонах -126 до -90, -89 до -53, -52 до -16, - 15 с 15,16 до 52,53 до 89 и от 90 до 126. Значит, режим и квартили диапазоне от общей оценки образцов были рассчитаны.

Предварительные была проведена встреча с сотрудниками Отдела управления людскими ресурсами, чтобы объяснить цели и методы исследования особенно тот факт, что он был разработан для повышения производительности в дивизии. Исследователь собрал данные дважды с 7 - неделя прошедший период. После данные были проанализированы подробные отзывы о результатах было уделено персоналом, с тем мы надеемся, чтобы повысить их эффективность.

Серии независимых испытаний Т-были использованы для сравнения оценки предметов, полученных от их заседателей, а также подскажет, как и 360-градусной аттестации сделал в предоставлении точной и приемлемой оценки производительности субъектов. Оценки от экспертов были описаны вычислительные средства, квартили диапазонов, а также режимы 'оценки' для каждого класса оценщиков. Оценки, полученные от экспертов были разделены различными способами, например, как предоставление неожиданно отрицательной обратной связи, как предполагающее, что необходимо улучшение, и как указание на скрытые или фактических преимуществ со стороны сотрудников, деятельность которых была проведена оценка.

4. Результаты исследования

Результаты первого и второго оценки приведены в таблицах 1 и 2.

Из этих двух таблиц, то можно заметить, что оценки или оценки служебной деятельности из первых оценке, в диапазоне от 25,95 до 45,12 и были ниже, чем из второй оценки которых оценки колебались от 38,85 до 48,55. Сотрудников, которые получили наибольшее количество баллов рейтинга, D и я получил средний показатель в 45,2, в то время как D, и я получил среднее оценки 44. Во второй оценки персонала с Наивысшие средние оценки производительности были персонала E, I, R. Они получили среднее оценки 48.55,48.05 и 46.48 соответственно. Первые оценки рейтинг оценки от руководителей колебался от 48,07 до 34,95, тогда как вторые рейтинговые оценки оценки были от 45,12 до -25,95. Вторая оценка рейтинг оценки со стороны коллег и подчиненных составляли от 56,77 до 38,92. Они были выше, чем из второй оценки, которая составляла от 65,96 и 42,64. Сотрудников с самых высоких точек в обеих оценок были и D. Тем не менее, при принятии оценки со службы приемников во внимание, D получил наивысший средний балл по первой оценке в то время как H получил самый высокий в второй оценки.

Согласно таблице 3 и 4, число сотрудников, которые расцениваются как не выплаченные в первые оценки снизилась на 10 во второй оценки. Ни были отнесены к категории получающих неожиданно отрицательная обратная связь в второй оценки. Те, которые расцениваются как "улучшение нуждается в" понял, что их слабость, увеличилось на 8 человек из первой оценки. Это, видимо, были обусловлены необходимостью повышать свою производительность до более приемлемого уровня. Размер группы категории скрытые силы "или" промежуточных производительность увеличилась с первой оценкой 12. В заключение, большинство сотрудников сделал заметные усилия, чтобы развивать себя, чтобы получить признание. Рейтинг субъектов с точки зрения их общей средней оценки в первую и вторую оценку (таблицы 1 и 2), те, кто были высокие оценки D, I, А. степени удовлетворенности пациентов с 360-градусной аттестации дается в таблице 5.

Как видно из таблицы, каждая из групп испытуемых в Отделе по вопросам управления людскими ресурсами положительное отношение к 360-градусной аттестации

То, что системы оценки в данной работе может повысить производительность и, следовательно, скорее всего, пособий предложил Таблица 6, в которой сопоставляются оценки из первой и второй оценок и в целом свидетельствует об увеличении средней оценки полученных предметов из оценщиков.

Как видно из таблицы 6, значительные различия в среднем счетов между первой и второй оценки были обнаружены, когда пришли оценки со стороны коллег, подчиненных руководителей и услуг приемников (Т = 3,32, 2,79 и 3,31, р = 0,005 0,016, и 0,005 соответственно). Эти существенные различия были в позитивном направлении, выше в секунду, чем первые оценки (Т = 3,03 0,287 и 2,89, р = 0,007, 0,012 и 0,012 соответственно), в модели оценки уделено подданных различных оценщиков были схожи с моделью оценки определяется субъектами себе, самостоятельной оценки.

5. Заключение

Результаты исследования были соответствует тому, что было предсказано, и такие, что 360 Степень аттестации может рассматриваться как "успех" в данном контексте. Из наблюдений и интервью, те, кто три наивысшие баллы оценки были расценены как лучшие исполнители со стороны других, предполагая, что масштаб или система действует, по крайней мере в этом смысле последовательной. Кроме того, испытуемые были в целом удовлетворены оценки системы, со всеми субъектами выразить отношение к 360-градусной оценки системы, начиная от "позитивного" до "очень позитивным. На практике использование системы позволило персоналу Отдела управления людскими ресурсами, чтобы признать и принять свои собственные выступления и использовать эту информацию для улучшения их деятельности.

Есть ряд предложений от результатов использования такой системы оценки в колледжах и университетах, особенно в плане принятия себя более независимыми. Например, сотрудники этих учреждений должны принять те преимущества, которые вытекают из использования данного модема такой системы оценки. Комитет операционной 360-градусной аттестации должны иметь ресурсы и возможности для проведения исследований в системе и быть в состоянии и готовы к сотрудничеству со всеми теми лицами, которые принимают участие в системе в той или иной форме. Хотя цель для оценки подход довольно четкий, в целях повышения производительности и вознаграждения соответствующих лиц, планирования и обратной связи необходимо должно быть запланировано до системы на практике. Помимо обратной связи по отношению к работникам, исполнение которого оценили, комитет должен быть готов написать доклад для старших менеджеров в руководство учреждения, если он сочтет это необходимым. Наконец, "результаты" с 360-градусной аттестации должно последовать ли какие-либо проблемы возникают и при аттестации, по существу, оказались 'успешным "в дальнейшем.

Учитывая положительные результаты данного исследования необходимо провести дальнейшие исследования с системой является оправданным с целью улучшения его еще больше. Может быть, это исследование может изучить преимущества этой системы в других видах учреждений и в два или более отделов того же учебного заведения с разными стилями работы.

Ссылки

Autonioni, Д. 1996. Разработка эффективных 360 - степень оценки обратной связи. Организационные Динамические 25 (осень): 24 - 38.

Cybellelyon, А. 1999. Последствия исполнения отзывы о последующих Рейтинг в служебной аттестации систем. Кандидатская диссертация, Университет Portland State.

Эдвардс, M.R и Ивен, AJ. 1996. 360 ° обратной связи: новые мощные модели для оценки работников и повышения производительности. Нью-Йорк: AMACOM.

Heft, Л. Л. 1999. Оценка результатов: воздействие рейтинг цели, ответственность и статус нескольких оценщик по рейтингу снисхождения, эффект и оценщик реакции. PhD. Диссертация, Университет Миссури, Сент-Луис.

Лин, Т. Ю. 1999. Исследование роли активной обратной установки на организационное поведение. Диссертация DBA, Новая Southeastern University

K Sanwong

Король Mongkuts технологический институт, Таиланд

Контактный адрес электронной почты: <a <href="mailto:ksanwong6611@gmail.com"> ksanwong6611@gmail.com />

K Sanwong

Департамент социальных исследований

Король Mongkuts технологический институт

Норт-Бангкок

Таиланд