Оценка Аутсорсинг информационных систем: обзор крупных предприятий,

Эти исследования использовали измерение результатов работы сотрудника анкету (PMQ) в целях изучения типов информационных систем (ИС) аутсорсинг, конструкций и практические показатели, используемые для оценки производительности IS аутсорсинга. Различия между восприятием исполнении IS аутсорсинга по отношению к различным организационным характеристикам был также рассмотрен. Результаты обследования показывают, что большинство крупных корпораций, развивать и поддерживать свои собственные IS; второй по величине группой делегатов первоначального IS развития софтверных компаний и берет на себя IS развития, предполагая, что IS рынка аутсорсинга до сих пор потенциал роста. Что касается оценки эффективности работы, большинство крупных тайваньских корпораций не выполнить оценку на регулярной основе, тогда как другие корпорации, оценить эффективность каждого 6 до 12 месяцев. Оценка эффективности IS аутсорсинг не является распространенной практикой среди крупных корпораций в Тайване. Даже компании, которые оценить эффективность, как правило, делать это на нерегулярной основе, что означает, что крупные отечественные корпорации склонны оценивать IS аутсорсинг по мере необходимости. Кроме того, MANOVA испытания показали следующие шесть организационных характеристик существенно повлиять восприятие IS аутсорсинга показатели: 1.

Уровень образования по оценке, 2.types промышленности, 3. степень IS аутсорсинг, 4.frequency по оценке эффективности работы ИС аутсорсинг, 5.style связи между работодателем и исполнителем, 6.competency специалистов по оценке, участвующих в IS аутсорсинг решений ..

1 Введение

Аутсорсинг информационных систем (IS) позволяет организациям впредь уделять основное внимание свои собственные стратегии, уделяя при этом аспекты своего бизнеса и экспертов по внешней и представляет собой направление в управлении (перец, 1996). Уиллкокс и др.. (1995) показали, что в Европе и Северной Америке неуместным оценки до и после аутсорсинга и недостаточной контракты являются главными причинами больших скрытых затрат и отказа от аутсорсинга. Непрерывный контроль и надлежащей корректировки в развитие системы не только обеспечить успешное завершение, а также сократить потери ресурсов (Кин и Скут, 1978).

Необходимость наличия эффективной системы оценки результатов деятельности с показателями быстро растет, наряду с осуществлением IS аутсорсинга. Поиск адекватной системы оценки эффективности оценки IS аутсорсинг приобретает все большее значение в современной конкурентной среде. Опубликовать аутсорсинга контроля и оценки мер, в какой степени цели будут достигнуты в качестве ссылки на новую систему развития. Этот вид обратной связи имеет важнейшее значение для предприятия позволяют определить адекватность любых решений, а также совершенствовать свою стратегию в соответствии с результатами обзора, с тем, что развитие IS удовлетворения потребностей компании и обеспечивает конкурентоспособность (Liu и Лин, 1995).

Аутсорсинг партнерских отношений, теории организации, социальные теории обмена, теории партнерства и обмена знаниями (Lee, 2001) были предметом многочисленных исследований, аутсорсинг (Керна и Willcoks, 2000, Ли, 2001). Организационная структура, размер рынка, структура рынка было показано, что заметно влияет на отношения и переговоры между заинтересованными сторонами (Эпплгейт и Монтеалегре, 1991; Керн и Willcoks, 2000; Sabherwal, 2003). Основные цели данного исследования заключаются в следующем: 1.To определить практику IS аутсорсинга в промышленности и оценка эффективности IS аутсорсинга, используя обследования. 2.To установить полный набор IS аутсорсинга показателей эмпирически 3.To обсудить воспринимается расхождение между организационных характеристик и показателей эффективности аутсорсинга.

Предыдущие исследования утверждают, что 70% компаний, которые пытаются внедрить системы измерения производительности неудачно (McCunn, 1998). Его вклад в исследование дает ориентир для разработки соответствующих IS аутсорсинг системы оценки для повышения производительности предприятия и конкурентоспособности, в интересах тех, кто уже осуществляют или намерены осуществлять IS аутсорсинга.

2 Литературный обзор

Мотивация 2,1 Предприятие для аутсорсинга

Мортимер и др.. (1993) отметил, что два основных соображения мотивированы корпорации в аутсорсинге ее IS - сокращение расходов и акцент на основной бизнес. Кроме того, Волжский (1993) заявил, что аутсорсинг, как правило, сокращение расходов на 10% до 50%, за счет выделения фиксированной затраты на приобретение технологий для подрядчиков, которые пользуются преимуществами экономии за счет масштабов, в результате которого корпоративного управления обычно выступает IS аутсорсинга. Ву и Ли (1991) также предложил по следующим причинам: отсутствие Л. информационных технологий (ИТ), возможностей или изменения в порядке очередности ресурсов, выделяемых со стороны высшего руководства; 2.A сокращению расходов, которые помогают оптимизировать имеющиеся ресурсы и кадры; 3.The необходимость обновления программного обеспечения и совершенствования ИТ-персонала; 4.The сохранение нынешней системы и разработка новой системы в то же время, 5.The максимизации стоимости активов корпорации, o.Entry в новой информации и технологий ресурсоемкие бизнес-области с аутсорсингом.

2,2 Преимущества и риски, связанные с аутсорсингом IS

Соответствующим распределении ресурсов и аутсорсинг корпорации могут сохранить силы / ресурсы для сокращения затрат за счет использования средств и достижения эффекта масштаба и продвижения внутренних технологий. Когда корпоративного управления сотрудничает с подрядчиками, бизнес ноу-хау из сторон собрались, реформирование корпорации и повышения конкурентоспособности (Wu и Ли, 1991). Гровер и Дэн (1993) изучили влияние IS аутсорсинга с точки зрения основного предприятия, конкурентоспособность, потенциал, сотрудников, экономика, стоимость и технологии для оценки преимуществ, получаемых организациями от аутсорсинга IS. Чжоу (1995) также проанализированы преимущества аутсорсинга IS от 7 перспективы: конкурентоспособность, бизнес-стратегии, операционных расходов, экономия от масштаба, компетентности, человеческих ресурсов и технологий.

Корпорации, что аутсорсинг IS должны поддерживать долговременные отношения с контрагентами, который является сложным и включает некоторые коммерческие риски, так что некоторые проблемы возникают, когда корпораций рассмотреть вопрос о передаче стратегий. Чжоу (1995) определила риски, связанные с IS аутсорсинга из 6 точек зрения - бизнес-стратегия, конкурентоспособность, стоимость, компетентности, человеческих ресурсов и безопасности. В последнее время Бхаттачария и др.. (2003) применил концепцию соглашения об уровне обслуживания в исследовании, которое считается основным бизнес-рисков. Они утверждали, когда корпорации смотрят, аутсорсинг, они не должны быть чрезмерно зависит от поверхностных преимущества аутсорсинга, оставаясь при этом знают потенциальные риски, которые могут привести к провалу.

2,3 Критические факторы успеха и факторы аутсорсинга

Существует мнение, что компании должны контролировать следующие 12 ключевых факторов, которые связаны с успехом (Wong, 1994): 1.The способность определять потребности пользователей; 2.Conforming с отраслевыми стандартами; 3.The расширения и модернизации продукции, как указанной в договоре; 4.Flexibility в эксплуатационные расходы; 5. Подлинность нотариально заверенных документов; 6.Penalties, когда производители не могут удовлетворить свои контрактные обязательства, 7.Payment в форме, которая облегчает проверку работы в долгосрочной перспективе, С. четкое описание даты платежа в контракте; 9.The независимости Цена программного обеспечения от физического размера оборудования; 10.Limits от общего количества сделок; 11.Evaluation вариантов или прав, которые могут быть проданы, и 12.Familiarity со всеми условиями в контракте. Делоне и Маклин (1992) проанализировал исследования и классифицировать успеха заключается в следующем 6 областях; 1. Качество системы; 2.Quality информации; 3.Usage системы; 4.Satisfaction пользователей, на 5.Influence индивидуальных пользователей, 6.Impact на организацию.

Чжоу (1995) заявил, что, когда компания находится в стадии разработки IS, первой важное решение, она должна решать, следует ли на аутсорсинг. Такие компании могут рассматривать только стоимостных факторов и может игнорировать другие факторы, такие как цели организации, координации человеческих ресурсов и технических навыков, которые в точности факторов, которые должны быть рассмотрены верхней и ИТ-управления в принятии решений на аутсорсинг IS. Lacity и др.. (1993) утверждал, что решения о аутсорсинга ИБ следует рассматривать с нескольких точек зрения, одна из которых заключается в определении значимости ИТ-технологий в бизнес-операций и других для применения критериев. Они утверждали, что фирма должна рассмотреть управленческие условия и внутренние издержки и сосредоточиться на технологической зрелости подрядчика и степени интеграции. Верхняя управления должны быть четко определены наиболее в ней нуждается, и предусмотреть возможность интеграции своих бизнес-процессов и IS.

2,4 показатели деятельности отдела ИТ и ИС

Блэр и др.. (1985) оценили деторождения ИТ-подразделений. Слово деторождения означает использование ресурсов на желаемый результат, а стоимость инвестированных средств в конечном итоге соотношение результат, который соответствует эффективности. Го (1996) изучали показатель производительности при рассмотрении организационных построить на основе специалистов, которые отвечают за оценку результатов деятельности ИТ-подразделений крупных российских корпораций. Он вызвал различные характеристики предприятий, ИС и ИТ-управления, а также профессионалов в области оценки эффективности ИТ-подразделений, а также количественные различия в степени, в которой они признали оценки производительности. Строит ИТ-отдела оценки производительности были: 1.Impact стратегического направления; 2.Integration между IS и организационное планирование цели; 3.Quality ИС; 4.Financial вклад; Достаточность и эффективность работы; 6.Satisfaction пользователей; 7 . Компетенция ИТ-специалистов; 8.Progress в создании системы; 9.Innovation и 10.Safety, которые все измеряется в общей сложности 39 показателей.

Marsour и Ватсон (1980) разработали модель для оценки эффективности ИС в состав которого входят переменные, которые необходимо подчеркнуть, при использовании IS. По их словам, общая производительность ИС должна включать в себя следующие структуры; компьютерного оборудования и программного обеспечения, поведенческих переменных, организационной структуры и переменные окружения. На основании схемы установленные IBM, Карлсон и McNurlin (1989) разработали основы для оценки IS. Эта структура включены основные жить оценки факторов: 1.Resources, 2.Efficiency ИТ-отдела, 3.Effectiveness отдела ИТ, 4.Operational эффективности и 5.Operational эффективности. Бейли и Пирсона (1983), то разработаны показатели степени удовлетворенности пользователей с IS. На основании исследования пользователей и компьютеров, они определяются показатели, которые связаны с факторами, которые влияют на эксплуатационные показатели IS, они затем подтвердили полноту и правильность индексов в связи с обработкой данных. Наконец, они сравнили свои результаты с результатами обследования из 32 руководителей на 39 показателей, используемых для оценки производительности IS.

2,5 Взаимосвязь между организационной Строителей, является выполнение

Симонс (1995) разработал показатели эффективности работы организации от 5 точек зрения: финансовый показатель, который включает в себя денежный поток, коэффициент роста продаж, валовой прибыли и возврата акционеров на инвестиции (ROI). Клиентов показатель того, что включает в себя соотношение новых доходов продаж в общий доход, своевременную доставку соотношение продаж в процентах от общего объема и оценка основных клиентов компании. Внутренний индикатор операция, состоящая из процесса время оборота, себестоимости, о темпах производства продукции и частота новых продуктов завтракал. Майзеля (1992) утверждал, что оценка эффективности должна включать, 1.Finance: рост продаж и рентабельности, себестоимости продукции и предельного дохода, прибыль на одну акцию, рентабельность активов (ROA) и рентабельность инвестиций; 2.Operation: доля рынка, качество / нуля дефектов, уровень удовлетворенности клиентов, эффективности маркетинга, внедрения новых продуктов, производительности, конкурентоспособности и базовых время оборота; 3.Organisation: внутренней среды и возможностей, удовлетворенность сотрудников, образования и профессиональной подготовки, корпоративная культура, внешних условий и возможностей.

На основе этих исследований, в настоящем исследовании разработаны следующие 59 показателей для оценки ИС как в таблице 1.

Скотт и лакцы (1995) показал, что руководители ИТ-отделов сосредоточиться на выполнении своих собственных отдела в то время как высшее руководство сосредоточиться на производительность всей организации. Вместе с тем, как принять тот же перспективы удовлетворенности пользователей, обучение пользователей и обратной связи с пользователями, что касается отношений между IS, стратегиях организации и пользователей вопросов. IS аутсорсинга влияет не только на выполнение IS, но и всего отдела ИТ. Амин (1989) показал, что развитие и поддержание IS необходимых задач в ИТ-отдел, и могут быть использованы для разработки индекса производительности.

Методология 3-исследовательский и проектный

Рамках этой работы иллюстрируется следующим образом. Как следует из теоретических основ на рис. 1, 6 конструкции, которые охватывают в общей сложности 29 гипотез используются для изучения оценки эффективности IS аутсорсинга.

Гипотезы исследования заключаются в следующем.

Вариант 1: Различия между характеристиками предприятия (отрасли, формы работы, количество сотрудников, количество капитала) не приводят к разным оценкам исполнении IS аутсорсинга.

Гипотеза 2: Различия между свойствами информационных отделов (количество сотрудников, данных установлено, фазы роста, уровня менеджеров образования, IS уровня образования менеджеров и IS стаж менеджеров) не приводят к различным оценкам результативности.

Гипотеза 3: Разница между свойствами IS (применение стратегии, масштабы аутсорсинга, периодичность оценки эффективности работы, уровня пользователей, образования, уровня образования пользователей, стаж пользователей) не приводят к различным оценкам результативности.

Гипотеза 4: Разница между свойствами подрядчиков (опыт, дата создания, количество участников проекта, кооперативность взаимодействия и статус связи не приводят к различным оценкам результативности.

Гипотеза 5: Степень участия участников проекта (топ-менеджеров, специалистов по оценке производительности аутсорсинга, руководители информационного отдела, пользователи IS) не приводят к различным оценкам результативности.

Гипотеза 6: Различия между оценщиками (уровень образования, уровень образования, текущее положение, стаж) на внешний IS, не должны приводить к различным оценкам результативности.

Борн и др.. (2003) рассмотрел различные производительность системы измерения процессов проектирования, опубликованных в литературе и разработали основу для сопоставления альтернативных подходов. В этом исследовании мы решили вопросник производительность измерений (PMQ) подход для оценки и разработки показателей, с точки зрения организации (Dixon и др.., 1990). В данной работе продаж показатели прибыли от "World Magazine и крупными предприятиями Место в Китайской Республики", а в рейтинге организации "" Китайский кредитную информацию агентства "были использованы 500 лучших производства и услуг фирм, а 100 лучших финансовых фирмы представляет собой исследование. Опросы были размещены по обычной почте, с марками включен, для сбора информации, большинство из мишеней оценке исполнения аутсорсинга IS.

4 Анализ данных

4,1 характеристики IS Аутсорсинг

"Разработка и поддержка прикладного программного обеспечения на IS отдела" является основной целью аутсорсинга, поскольку на 53,5% выборки. За ними следуют департаменты из которых имеет место; "прикладное программное обеспечение частично разработаны с помощью программного обеспечения компании, а также расширены IS отдела" с 27,9% выборки. Тем не менее, 11,7% компаний приняли модель, в которой программное обеспечение является "полностью разработанный назначенный программного обеспечения компании, а также скоординированные и манипулировать IS отдел". Только 5,6% компаний разработали программы, компьютерные программы сами по себе. Эти результаты позволяют предположить, что крупные компании, скорее принять комплексный подход, а не аутсорсинг либо IS отдела или программного обеспечения компании в одиночку. Отношения между опрошенных компаний и их подрядчиков чаще всего на основе письменного договора (43,3%), а затем взаимного доверия (28,1%), товарищества (24,6%) и стратегических альянсов (4,1%). Эти цифры показывают, что отечественные компании не взаимодействуют намного со своими подрядчиками. Однако большинство опрошенных компаний (59,6%) сообщил отлично со своими подрядчиками, а 25,7% сообщили умеренно.

Большинство руководителей старшего звена 64,8% только слушал доклад по каждой фазе, но не принимали участия в конференциях и дискуссиях, а затем 24,6%, кто слушал доклад о каждом этапе, и участие в конференциях и дискуссиях, подразумевая, что участие высшего звена слабо в IS аутсорсинговых проектов, и связаны главным образом с пониманием и контроля за их соблюдением. Оценщики, руководителей информационных отделов и пользователей системы, более склонны участвовать на всех этапах разработки проекта; с руководителями информационных отделов выставке в высшей степени участия. 52,4% опрошенных компаний оценки эффективности внешних случайно; 15,1% компаний не выполняют оценки на всех, а 10,3% оценку "раз в 6 месяцев до 1 года".

Пункт 4.2 Анализ

Пункт анализ был использован, чтобы повысить как надежность и достоверность исследования. Она делает это путем оценки каждого элемента в отдельности, чтобы определить, элемент хорошего или плохого (Kerlinger и Lee, 2000). Это исследование рассмотрела 59 показателей выполнения внешних IS, используя Лайкерта 5 весы для оценки отношения испытуемых "к каждому пункту. Подходящий индекс оценки должны быть в состоянии различать отношение испытуемых, в частности следует различать между двумя крайностями, "очень важным" и "не важно" с точки зрения обследуемого. Одним из путей выполнения пункта анализа с помощью корреляционного анализа Item-и общей оценки. В основном используется для определения элементов можно выделить высокого забил с низким уровнем забил колоний (Kerlinger и Lee, 2000). Пункт до всего-оценка корреляционного анализа каждого пункта повестки дня с их общей, показывает, что коэффициенты корреляции каждого показателя производительности и общая сумма всех индексов высока, а соответствующие корреляции достоверны (р

4,3 факторного анализа / анализа надежности

Факторный анализ метод был использован для выхода относительные факторы, применяя принцип компонентного анализа и критерии Кайзера (Kaiser, 1958). Факторы были повернуты на метод Varimax. Таблица 2 показывает, что собственные значения каждого фактора превысил 1, а коэффициент нагрузки всех переменных были больше, чем 0,3. Общая суммарная дисперсия фактора 42,65%. альфа Кронбаха коэффициент был использован для измерения внутренней согласованности каждого из факторов и переменных. альфа Кронбаха был установлен на уровне 0,7 в качестве эталона, такие, что любой фактор, альфа Кронбаха недостаточного 0,7 была устранена, с целью повышения надежности оценки индексов. Помимо фактора с подрядчиками, которые альфа Кронбаха из под 0,7, Кронбаха альфа значения других факторов превысило 12 стандарта. Таким образом, фактор "подрядчиками" и двух переменных OI6 и OI23 были ликвидированы на увеличение внутренней непротиворечивости этих оценочных показателей. После ликвидации в факторного анализа 12 факторов и 57 индексов оценки эффективности остался.

4,4 Гипотезы

Гипотез исследования были проанализированы и рассмотрены MANOVA. В таблице 3 представлены только характеристики IS, которые не оказывает существенного влияния на перспективы оценки эффективности IS аутсорсинга. Другие характеристики, такие, как пять организационных характеристик компании характеристики, характеристики, подрядчик характеристики, степень участия от участников проекта и характеристики оценщиков существенно влияет на перспективы оценки эффективности IS аутсорсинга. Что касается различий между организационные характеристики, только 6 организационные характеристики дали существенные различия.

Дальнейшее критическое испытание, несколько испытаний сравнению Шефф, была применена к каждой организационных характеристик для изучения различий между оценку выступления IS аутсорсинга. Результаты показали, что финансовый сектор ориентирован более пристальное внимание "стратегического управления организацией", "оперативное управление системой", "управления информационной безопасностью", "удовлетворенность пользователей," выгоды инвестиций в информации "и" эксплуатационные расходы аутсорсинга ", чем в обрабатывающей промышленности. Финансовый сектор также обращали больше внимания на "стратегическое управление организацией", "преимущества инвестиционной информации" и "текущие расходы аутсорсинг", чем в сфере услуг.

Анализ показал, что компании, где было 100% аутсорсинг ценят "оперативного управления системы", "управления информационной безопасностью", "степень удовлетворенности пользователей", "выгоды инвестиций в информации", "эксплуатационные расходы аутсорсинг" и оперативного управления отдела информации "более высокой, чем компании, чьи IS не может быть полностью переданы внешним подрядчикам. компаний с некоторыми IS аутсорсинга значение" оперативного управления системы "," информационная безопасность управление "и" удовлетворенности пользователей "более высокой, чем компании, не имеющие IS аутсорсинга. Кроме того, компании, регулярно оценивать работу есть аутсорсинг значение больше "преимущество инвестиций в информации" более высоко, чем компании, которые оценивают эффективность в случайном порядке.

Результаты исследования различий между подрядчиком характеристики показывают, что компании, которые слабо взаимодействует со своими подрядчиками ясно подчеркивать оценки "развитие и гибкость системы", "оперативное управление системой", "управления информационной безопасностью", "стабильность и пригодность системы" , "оперативного управления отдела информации" больше, чем компаний, которые более эффективно общаться со своими подрядчиками. Результаты, касающиеся различий между степенью участия аутсорсинга участники проекта показали, что оценщики, которые участвовали в принятии более аутсорсинг решений, связанных с оценками и подчеркнуть, оценки эффективности, такие как "информация" обеспечения безопасности ", планирования и распределения ресурсов", "степень удовлетворенности пользователей" , "в процессе эксплуатации и управления" и "эксплуатационные расходы аутсорсинг" сильнее, чем по оценке с меньшим участием. Что касается оценщиков характеристики, оценщики с более низким уровнем образования особое внимание на "развитие системы и гибкость", "в процессе эксплуатации и управления", "выгоды инвестиций в информации", "оперативного управления отдела информации" сильнее, чем с более doevaluators образования.

5 Выводы и рекомендации

Если они могут быть обобщены результаты показывают, что аутсорсинг ИБ в крупных отечественных крупных компаний не очень обширна. Хотя 47% компаний, принявших либо частичного или полного аутсорсинга, а остальные 53% компаний, разработка в пределах своих департаментов информации, эти показатели означают, что бизнес, основанный на аутсорсинг IS имеет пространство для расширения. Кроме того, большинство в настоящее время используется на крупных отечественных компаний не имеет ни были полностью разработаны внутренние отделы информации и не поручил всецело внешними подрядчиками. Крупные отечественные компании довольно часто оценки эффективности внешних IS, более 50% компаний, оценки IS наугад. Крупные отечественные компании не имеют стандарт для оценки эффективности их внешний IS, а также более склонны оценивать их в случайном порядке.

Это исследование рассмотрели в общей сложности 59 показателей производительности. Дальнейший анализ сократили это количество и классифицировал показателей в 12 факторов на внешний IS и 57 индексов производительности, которые могут быть использованы для оценки эффективности оперативной деятельности внешних IS. Кроме того, только шесть организационных характеристик существенно влияло на производительность оценки IS аутсорсинга, а остальные 23 организационных характеристик, не в результате каких-либо различий в служебной аттестации.

Изменения в области ИТ и усиление конкуренции может привести к компании пересмотреть свои IS менее развитых, а также рассмотреть вопрос о передаче части своих систем, вместо разработки или эксплуатации их сами. Полученные результаты свидетельствуют о том, что, когда руководители информационных отделов оценки эффективности системы аутсорсинга, они должны акцентировать организационной стратегии, в том числе общего воздействия на организацию внешних системы, согласованности между "системы планирования и цели компании" и "системы управления "улучшения в экономии, выгоды от инвестиций, и качество принятия решений. Менеджеры информационных отделов должны активно искать поддержку высшего руководства и участия в процессе, а также оценить эффективность для того, чтобы проект по аутсорсингу проходит гладко. Подрядчики имеют только небольшое взаимодействия со своими клиентами, поэтому это исследование рекомендует подрядчиков следует разработать более близкие отношения со своими клиентами, либо становятся партнерами при взаимном доверии, или даже формируя стратегические отношения альянса, чтобы обеспечить стабильность бизнеса аутсорсинг.

Ссылки

[1] Амин, Д. (1989), оценка производительности систем, журнал Systems Management, март, Vol.40, № 3, pp.33-37.

[2] Applegate, Л. и Монтеалегре, R. (1991), Eastman Kodak Company: Управление информационных систем путем создания стратегических союзов, Vol. 9-192-030 случае, Harvard Business School, Boston, MA.

[3] Бейли, JE и Пирсона, SW (1983), разработка инструментов для измерения и анализа компьютерных удовлетворенности пользователей, управления науки, май, Vol. 29, № 6, pp.519-529.

[4] Бенко, C. (1993), Аутсорсинг оценки, управления информационными системами, Весна, Т.10, Выпуск: 2, с. 45-50.

[5] Бхаттачария, S., Behara, RS и Гундерсен, DE (2003), бизнес-рисками перспективы по информационным системам аутсорсинг, Международный журнал учета информационных систем, март, Vol.4, выпуск: 1, pp.75-93.

[6] Блэр, Ю. С., Паула. АГ и Ричард, RH (1985), структурированный подход к MIS измерения производительности труда, журнал менеджмента информационных систем, осень, Vol.27, № 3, РР34-42.

[7] Борн, М., Нили А., Миллс, J., и Platts, K. (2003), внедрение систем оценки работы: обзор литературы, Международный журнал Business Performance Management, Vol. 5, № 1, с. 1-24.

[8] Карлсон, WM и McNurlin, BC (1989), измерения стоимости информационной системы, I / S анализатор Специальном докладе.

[9] Чжоу, KC (1995), изучение модель оценки информационной системы Аутсорсинг Решение: При информационных систем в финансовой индустрии, неопубликованные Магистерская диссертация, Департамент общественной информации управления, Государственного университета Чжэнчжи июня (на китайском языке).

[10] Делоне, WH и Маклин, ER (1992), информационные системы успеха: Quest для зависимой переменной, Управление науки, март, сс.60-95.

[11] Диксон, JR, Нанни, AJ и Vollmann, Т. (1990), Новый вызов деятельности: Измерительные операций мирового класса на конкурс, Business One Ирвин, Хомвуд, IL.

[12] Grover, В. и Дэн, JTC (1993), решение о Аутсорсинг информационной системы функций, журнал Systems Management, ноябрь, pp.34-38.

[13] Кайзер, HJ (1958), Varimax Критерий аналитического вращения в факторный анализ, Psychometrica, т. 2, № 23, с. 187-200.

[14] Кин, PGW и Скотт, М. (1978), системы поддержки принятия решений: организационной точки зрения, Addison Wesley, Ридинг, штат Массачусетс.

[15] Kerlinger, FN и Ли, HB (2000), "Основы поведенческие исследования, 4-е издание, Харкорт колледж издателей.

[16] Керн Т., Willcoks, Л. (2000), изучение информационных технологий аутсорсинга отношений: теория и практика, журнал стратегических информационных систем, Vol.9, pp.321-350.

[17] Го, CH (1996), модель IS Performance Evaluation: Организация перспективе, неопубликованная магистерская диссертация Master, Департамент управления информацией, Национальный институт Юньлинь технологии, июнь (на китайском языке).

[18] Lacity, MC, Фини, DF и Уиллкокс, LP (1993), ИТ-аутсорсинг: достижения максимальной гибкости и контроля, Harvard Business Review, май-июнь, pp.84-93.

[19] Ли, JN (2001), влияние обмена знаниями, организационный потенциал и партнерские качества на аутсорсинг IS успеха, информации и управления, апрель, Vol.38, выпуск: 5, pp.323-335.

[20] Лю, Y.C. и Линь, TC. (1995), эмпирические исследования по обеспечению информационной системы интегрального эффекта и высокого уровня директора "Роль Расположение на Тайване, журнал для управления информацией, Vol. 1, № 1 (по-китайски).

[21] Майзель, Л. (1992), баланс Scorecard подход, журнал управление затратами, Лето, pp.75-85.

[22] Marsour, AH и Уотсон, HJ (1980), детерминантам Компьютерные эффективности информационной системы, Академия управления Journal, сентябрь, Vol. 23, № 3, pp.521-533.

[23] McCunn, P. (1998), системы сбалансированных показателей: одиннадцатая заповедь, управленческий учет, декабрь, pp.34-36.

[24] Мортимер, T., Waterhouse, П. и суда, C. (1993), Insourcing: альтернатива аутсорсинг, Datapro компьютерных систем оборудования

[25] Перец, B. (1996), тенденции в области аутсорсинга, информационной безопасности Технический отчет, Vol.l, № 3, pp.8-10.

[26] Sabherwal, R. (2003), развитие координации в внешних проектах разработки программного обеспечения: сравнение клиента и поставщика перспективы, информации и организацией, июле, Vol. 13, выпуск: 3, с. 153-202.

[27] Скотт, С. и лакцы, K. (1995), Национальный окружающей среды, стратегии и новых предприятий работы: три страны исследования, журнал Small Business управления апреля, pp.37-50.

[28] Симонс, R. (1995), рычаги управления: Как менеджеры используют инновационные системы управления для Драйв стратегического обновления, Гарвардская школа бизнеса Пресс.

[29] Уиллкокс Л., Lacity М., Фитцджеральд, G. (1995), информационных технологий аутсорсинга в Европе и США: оценка проблемы, Международный журнал по управлению информацией, октябрь, Vol.15, выпуск: 5, стр. .333-351.

[30] Вонг, Конвенции по химическому оружию (1994), 12 шагов для переговоров взаимодействия, открыть компьютер, август 11, № 8, pp.57-59.

[31] У, TS и Ли, CF (1991), Информационная система Аутсорсинг ресурсов в 90-сфера услуг, журнал информационных и компьютерных, сентябрь, № 134, с. 100-105 (на китайском языке).

Чин-Цзя Сюй

Национальный университет Тайваня, Тайвань

Чи-Хун

Takming колледж, Тайвань

Контактный адрес электронной почты: <a <href="mailto:ericwu@mail.takming.edu.tw"> ericwu@mail.takming.edu.tw />

Чи-Хун

Отдел делового администрирования

Takming колледж

12F-10, № 14, ChungShin Rd., Сек. 2,

Shanchung города

Тайбэй, Тайвань

Чин-Цзя Сюй

Отдел управления информацией

Национальный университет Тайваня

П. 4, Рузвельт Rd.

Тайбэй, Тайвань 106