Репатриация и удержания работников: Факторы, ведущие к успешной программы,

Преимущества успешного международного опыта в бизнесе, хорошо известны и продолжает расти. Те, кто преуспел в глобальной окружающей среды являются очень ценными активами для их организаций. Одной из важных задач для организаций является сохранение этих очень популярных лиц после выполнения ими своих зарубежных заданий. Научных исследований и опыт многих транснациональных корпораций показывают, что официальное репатриации и удержания программа играет важную роль в поддержании этих ценных ресурсов в организации. 4 этап репатриации и удержания программа, которая дополняется опыт нескольких компаний, представлен.

Потрясающие цифры приводятся как широко и последовательно исследователей и практиков, в связи с потерей талантливых, опытных иностранцев, которые покидают организацию после возвращения на родину (черная и Грегерсена, 1998, Фраза, 1997, Харви, 1982, Мандель, 1994 и Стро, 1995) 0,1 В настоящее время 15 процентов иностранцев покинуть свои организации в течение одного года после возвращения на родину, и дополнительные 13 процентов отставку в следующем году. Это не идет совершенно незаметно. Более 60 процентов организаций в эмиграции потратить более $ 9000 на семью по широкому кругу связанных с уступкой услуг с целью оказания помощи эмиграции завершить зарубежных уступки и остаться с организацией после их возвращения. Кроме того, примерно одна треть эмиграции репатриации получить консультации по цене более $ 2500. ("Глобальные тенденции 2000 Перевод освидетельствования). Тем не менее, еще многое предстоит сделать, чтобы сохранить эти ценные специалисты.

Репатриации и удержания процесса хорошо выполняется в несколько организаций. Слияние теории и практики репатриации дает весьма позитивные результаты в отдельных случаях. Части этого процесса, в котором некоторые организации отличиться и поддержки текущих исследований подчеркнул в этой статье. Многие мероприятия и вопросы, принимают участие в репатриации и удержания процесса. Для более внимательно изучить наиболее важных аспектов репатриации и удержания персонала, мы разбили весь процесс на этапы. К ним относятся: предварительная изгнания, во время изгнания, до репатриации, а также репатриации. Процесс и этапы указаны в Приложении 1.

Первый этап: Предварительное экспатриации

Основное внимание в этот период (см. диаграмму 1), на создание и укрепление внутренней поддержки программы, выбрав соответствующий тип людей, чтобы стать экспатриантов, иностранных планирования карьеры и ориентации супругов.

Разработка и поддержка программы "Возвращение" Формальные-Одним из основных компонентов этого процесса является официальной программой репатриации. Необходимость такой программы свидетельствуют результаты недавнего опроса указали, что пять процентов сотрудников в компаниях с официальной программы репатриации отпуска в течение года после возвращения из зарубежных уступки, в то время как 22 процентов слева за тот же период времени в компаниях без таких программ (компании "Рунцхаймер, 1997). Программа репатриации обычно начинается до зарубежных уступки, когда потенциальные эмиграции выявления, развития карьеры в настоящее время планируется, и цели цессионариев момента передачи им (Ng, 2000). Наставники, которые часто члены высшего руководства домой организации, как правило, установленных для мониторинга и работы с потенциальными эмиграции в это время (Тун, 1988). Прекрасным примером успешной реализации программы репатриации в том, что Королевской голландской Shell группы. Он используется для оказания помощи в управлении иностранных Shell работа сила, которая насчитывает почти 5000, присвоенный в 76 различных странах и местах 200. Программа требует пять основных набора бизнес-групп и выберите работникам за их соответствующие части Shell.

Каждая из этих групп человеческих ресурсов профессионалов (ресурсы по планированию), которые не только соответствуют сотрудников и позиции, но и следить за каждым экспатриантов в производительности. Первоначально ресурс по планированию особенно беспокоит иностранных способность адаптироваться к иностранной среде, после чего они внимательно следить за развитием карьеры сотрудника. Они также поддерживают иностранные информацию о будущих назначений, тогда как большинство сотрудников знаю своего следующего назначения 5:57 месяцев до их переезда. Технический обзор наставников уровень эмиграции в области технического мастерства и рекомендовать, кто должен получать какую подготовку. Корпоративных ресурсов человека служба управляет планирования преемственности для топ-1000 позиции в компании (Conference Board, 1996). AT

Перед отъездом психологической помощи также является частью этой программы. Она включает в себя оказание помощи кандидатом в процессе принятия решений, выявление основных проблем переходного периода, подлежащих рассмотрению, оказание помощи в плане определения своевременности и соответствия, а также помогает кандидата отказаться от задания, если необходимо (Нил, 2002) ..

Руководство Участие в Process-Недавнее исследование показывает, что в тех случаях, когда старшее руководство принимает участие в разработке, а не просто утверждение, иностранные политики есть высшее возникновения лучшие практики деятельности. В тех случаях, то, скорее всего, что Есть карьеры переговоры с эмиграции, эмигранты Особое внимание уделяется в планирование преемственности, наставник программы существуют, и, возможно, самое главное, там гораздо больше, планирования для возвращения экспатриантов (Conference Board, 1996). В Shell, Председатель сэр Мартин Муди-Стюарт и вице-председатель не только убедиться, что программа работает хорошо, но они также делают его точки лично обратиться эмиграции в местах расположения их в качестве части компания спонсировала OUTPOST Глобальной сети программы (Сворди, 2001 ).

Выбор кандидатов на заполнение позиции Игроки-отбор потенциальных эмиграции признается в качестве важного фактора в деле репатриации и удержания процесса. Одно исследование показало, что поколение надежных и достоверных предикторов (технические навыки и опыт) экспатриантов успех основных проблемных областей, связанных с отбора (Уэлч, 1994). В начале 1990-х годов иностранные выбор стал весьма критически в Sun Microsystems, когда оборот составил более 62 процентов. Тщательный отбор иностранных позиции и потенциал людей, которые стали эмиграции текучести кадров был первоначально уменьшен до 29 процентов. Впоследствии она была доведена до 13 процентов. (Carey, 1998).

Определение карьеры Ожидания-Перед поездкой в иностранных уступки работник должен быть ознакомлен как предстоящая работа соответствует общей структуре карьеры. Это будет включать признавая возможным последующим внутренние возможности для работы и как они вписываются в эмиграции 'карьеры (Harvey, 1989). В случае, когда 90 процентов возвращения экспатриантов сохраняются, большая заслуга уделяется планированию карьеры и развития. Разговоры о должности и присвоения работу работника, еще до назначения зарубежных и продолжать в течение всего периода экспатриантов. Руководители признают, что организация должна быть в курсе целей работников и помочь им установить реалистичные ожидания (Carey, 1998). Такого рода разговоры должны включать конкретные цели карьеры для предстоящего назначения, а также каким образом работник может рассчитывать на их достижения.

Предоставление супругов ориентацию Исследования показывают, что супруги могут иметь значительный объем влияние на успех или провал иностранных назначения и долгосрочные отношения с экспатриацией с организацией (черная и Грегерсена, 1991, Черного и Stephens, 1989). Одним из основных факторов обвинил американских фирм для преждевременного возвращения экспатриантов из заданий является неспособность супруга приспособиться к жизни в чужой культуре (Тун, 1981). Обеспечение супруга правильно готовы переехать в зарубежных уступки, не только увеличит вероятность успешного завершения тура, но и может привести к большой срок с этой организацией. Дюпон предлагает работника и супруга для участия в сессиях ориентации, где оба можете задать конкретные вопросы по поводу предстоящей передачи зарубежных уступки. Дюпон имеет официальную политику возмещения супругов расходов, понесенных при поиске работы или продолжают обучение в определенной среде. Это полезно в тех странах, где разрешения на работу требуется или агентств по трудоустройству, как правило, используется. Если супруг выбирает не работать, или не могут работать в той или иной стране, DuPont будет возмещать для дальнейшего образования (Сиверс, 1998).

Мало того, что супруга поддержки удалось общая программа была успешной в DuPont. Результаты показали в недавно провела удержание обзора, охватывающего период с 1998 по 1999 год, который показал, что два года после окончания 10 процентов зарубежных назначения репатриантов вышел из состава организации (Ми, 2002) ..

Второй этап: Во время изгнания

Основные вопросы, связанные с этой фазы (см. диаграмму 1): приспособление к окружающей среде за границей, идущий в ногу с организационными приоритетами, а не "с глаз долой, из сердца вон". Акцент сделан на урегулировании в новую работу и окружающей среды, и создание коммуникаций с ключевыми членами соответствующих отделений в штаб-квартире в курсе важных мероприятий в рамках всей организации.

Адаптация к окружающей среде заморских-первых 6 месяцев в зарубежных уступки обычно ссылаются как на "медовый" период, "U"-образной кривой перестройки, когда эмиграции часто заранее оккупированной с кросс-культурных и других вопросов, касающихся адаптации к новой среде обитания (Адлер, 2002; Gullahorn и Gullahorn, 1963; Оберг, 1960; Уивер, 2000). Некоторые сотрудники назначаются за границей в течение коротких периодов времени, (3, 4 или 6 месяцев) для оказания помощи в определении их способность работать в новой культуры до предоставления им долгосрочных заданий (Ettorre, 1993).

Ногу с Изменение организационных приоритетов по поддержанию с изменениями в организационной штаб-квартире является вызовом для сотрудников, работающих в зарубежных уступки. Обычно это достигается путем периодического распространения писем политики и другие позиции, разработанные в штаб-квартире. Тем не менее, иностранные не могут получить обоснование позиции сообщили в организационном литературы. Наставники могут также играть важную роль в поддержании эмиграции сообщил об изменениях, или потенциальные изменения в структуру, политику и стратегии, которые осуществляются в организации. Наставники в AT

Из глаз долой, из Mind-физического разделения экспатриантов из штаб-квартиры может привести к их исключают из многих карьеры активизации деятельности. Не будучи в постоянном контакте с теми, кто имеют формальные и неформальные знания из значительных событий в штаб-квартире может быть серьезным недостатком. Некоторые организации, как правило, забывают эмиграции, когда важные решения человеческих ресурсов сделаны. Они не могут присутствовать, когда люди выбираются для значимых задач, или даже рассматривать карьерного повышения рабочих мест. Наставники, которые в противном случае будет держать иностранцев сообщил, иногда переведен и доступ к инсайдерской информации прерывается или ограничить (МакЭвой и Паркер, 2000). Когерентные Инк обладает инновационным подходом к поддержанию эмиграции сообщил. Помимо внесения эмиграции обратно в штаб-квартире два или три раза в год, а ежегодные продажи заседании зарубежных работников привезли в Соединенные Штаты на краткосрочный проект, прежде чем они будут репатриированы (Соломон, 1995). Проактивная человека организации ресурсов может быть очень полезно в соответствии эмиграции информацию о деятельности в рамках организации, которые могли бы повлиять на их карьерные планы.

Третий этап: До репатриации

Ключевых вопросов, которые будут рассмотрены в ходе этой фазы (см. Приложение 1), включают: обеспечение надлежащего ожидания разработаны и в полной мере понимал, соответствующие консультации запускается, планирование карьеры ведется, и те вопросы, которые могут привести к отставке решаются таким образом, может стимулировать иностранных остаться с этой организацией.

Ожидания Создание возможностей для общения будущих намерений организации для иностранных и поддержки для семей важных вопросов, которые должны быть устранены в кратчайшие сроки в репатриации и удержания процесса. Чтобы избежать разочарований или undermet ожиданий фирмы должны сосредоточить свое внимание на оказании помощи эмиграции разработать реалистичные ожидания относительно их работы и не работать жизни до репатриации (Грегерсена и черный, 1992). Последние доклады исследования, что есть прямая зависимость между ожиданиями возвращение менеджера и степень приверженности организации. Когда ожидания не удовлетворяются, достигли или превысили, уровень работника обязательств увеличивается соответственно (Stroh, Грегерсена, и черный, 1998). Кроме того, когда есть четкое понимание со стороны иностранных возвращение о предстоящем назначении, сотрудник будет испытывать удовлетворение в связи с процессом репатриации (Гомес Мехия и Балкин, 1987). Например, на мед и эмиграции обусловлены ожидать, что после репатриации, они не могут получить акции, но смогут выполнять свою работу лучше (Ettorre, 1993). Часть AT

Консультирование и переориентации деятельности - обратный путь к внутренней арене считалось, хотя и несколько более сложным, чем перейти к зарубежной назначения (Адлер, 1981). Реинтродукции как иностранных и семьи в домашних условиях требует особого внимания. На одном конце спектра репатриантов могут чувствовать себя отчужденными, и в других они могут быть очень активной (Адлер, 2002, Napier и Петерсон, 1991). Ориентация программы необходимы в данный момент. Один исследователь прописал, что транснациональные корпорации должны сформировать группы экспертов, которые могут адвокат иностранцев во время их зарубежных турне долга (Harvey, 1982). AT

Консультирование по вопросам финансирования особенно важно для иностранных и семьи, как вернуться в домашних условиях представляет собой новый, а иногда и совершенно другой взгляд на те расходы, которые они собираются взять на себя. Последствия прекращения иностранной пособия, варианты финансирования для домашних и автомобилей, а также корректировки в образе жизни необходимо объяснить репатриантам. Организации могут помочь со многими финансовыми трудностями (Harvey, 1982). В Intel, например, возвращения экспатриантов получает удаление и хранение товаров для дома, бесплатное жилье (или пособие на жилье) в 13 недель, и помощи на дому, где продажи акций компании (50/50) убытки от продажи (Аркин, 1993) ..

Планирование карьеры-эмигранты ожидают, что компании, чтобы признать и вознаградить их за работу в трудных условиях за границей, предоставляя им более высокого уровня, возможностей трудоустройства, где они могут использовать свои недавно приобретенные навыки наборы (Stroh, Грегерсена, и черный, 1998). Переход на более низком уровне, позиция руководства или разведения привлекательным опыт не вдохновляет возвращения экспатриантов (Harvey, 1982). На кабельных и беспроводных, эмигранты учат, чтобы помочь им найти позиции по репатриации. Чтобы сделать это, они получают анкету, которая помогает им сосредоточиться на повышение их квалификации и приведения их в соответствие с подходящими позициями. Кроме того, они снабжены книги определить карьерные устремления, достижения и сильные, и они получают помощь по написанию и обновлении их резюме (Conference Board Доклад, 1996). На Ciba-Гейги, репатриации планирование начинается примерно за 12 месяцев до его возвращения из иностранного уступки. Формализованной политики, которая включает в себя открытие позиции, выбор иностранных, писать контракта, а также других связанных с ними задач на месте. Большинство иностранцев знают, что их новая позиция будет 6 месяцев до репатриации (Conference Board Доклад, 1996). Среди стратегий, доступных, чтобы исключить потери эмиграции, при необходимости рабочие места, не сразу, является создание схемы ожидания, где их опыт может принести пользу обеим организации и отдельных лиц.

Вопросы, приводящей к отставке 20-Between и 50 процентов репатриантов в отставку после возвращения домой, значительно более высокий процент, чем среди других репатриации руководство (Грегерсена и черный, 1998, Стро, 1995). Чувство изоляция, отторжение, навыков, которые не соответствуют требованиям, отсутствие сотрудника сочувствие или интерес в недавно приобретенных навыков эмиграции 'за рубежом, провели много иностранцев уйти со своих firms.To помощь руководителям в соответствии и управления возвращения экспатриантов GTE разработали путеводитель, который помогает руководителям понять возможности и вызовы, которые приходят с принятием репатриации в рабочую группу (Ричардс, 1998).

Четвертый этап: Возвращение

В центре внимания этого этапа (рис. 1), по следующим вопросам; обратный культурный шок, репатриации перестройки, управление ожиданиями, добро пожаловать домой ориентации, роль наставника, используя приобретенные навыки, а также оценки международного опыта.

Обратный культурный шок-возвращения экспатриантов и семьи в стране может включать в себя многие проблемы. Областях, которые были определены как те, где иностранные и семьи может быть, наиболее сильно пострадавших включают в себя: спускаемого корректировки, управления стрессом и выполнения работ. Важнейшим из них является "обратный культурный шок". Исследований (Адлер, 1981) указывает, что перестройка в стране сложнее, чем культурной адаптации испытал, когда сначала происходит в другой стране. Областях, которые были определены как те, где иностранные и семьи может быть, наиболее сильно пострадавших включают в себя: спускаемого корректировки, управления стрессом и выполнения работ. Первоначально отношения с которым иностранные подходы репатриации является весьма значительным. Диапазон вариантов простирается от "оптимистично" "пессимистическим" в зависимости от личности и обстоятельств "(Адлер, 1981, 1977). Одним из основных факторов, влияющих на процесс перестройки длина иностранных назначения и уровня культурной адаптации за рубежом. Вообще, чем дольше иностранные уступки и тем более иностранных и семьи были погружены в чужую культуру, тем труднее будет для них работать через "обратный культурный шок", связанный с возвращением в домашних условиях (Адлер, 1981 ; Уивер, 2000).

Стресс, связанный с повторным введением иностранных и семьей в домашних условиях может прийти из школы, где дети должны будут обрабатывать новый набор курсов и ожиданий, социальной сцене, которая будет диктовать новых друзей, рабочих климата, которое может включать в себя новые рабочие места как для иностранных и супруг, и устроившись на новом месте. Исследование подтверждает, что давление на возвращение эмигрантов и семей, в самой высокой точке, когда они вернутся в домашних условиях без использования соответствующих направлений справляться со стрессом. Они включают, но не ограничиваясь, организационной политики, определение позиции, финансовый консалтинг, а также семьи переориентации (Harvey, 1982). Неопределенности, связанной с новой работе, начальника, коллег, подчиненных и целей для достижения, способствует возможности снижения производства работ не только эти факторы влияют на сохранение экспатриантов, когда они способствуют работника оставляя их отрицательное влияние на других хорошо работающих сотрудников, которые затем и уравнять с международным уступкам ущерба для своей карьеры (черный, 1991) ..

Репатриация структурной перестройки три стратегии перехода обычно используется иностранцев являются: (1) повторно общественного репатриантов, которые забыли опыт работы за границей, (два) отчуждение репатриантов, хвалить все иностранное и критически относятся к поведению в домашних условиях, и (3) активный репатриантов, которые включают передовым опытом как с внешней и внутренней среды (Адлер, 1977; Нейпир и Петерсон, 1991). Формирования этих отношений требует определенного времени. Оценки, как долго организация должна план размещения в иностранных перестройки меняться, по крайней мере один месяц (Harvey, 1982) до трех лет (Тун, 1984; Уэлч 1994). Данные основаны на конкретных потребностей возвращения экспатриантов и культуры организации. Однако возвращения экспатриантов, если он по меньшей мере за один месяц, чтобы стать ориентированной на внутренний модус функционирования и текущих приоритетов новой организации до принятия на себя полной ответственности за новое положение (Harvey, 1982). В некоторых культурах возвращения экспатриантов, намного больше времени, чтобы быть полностью интегрированы в домашних условиях. Например, японские фирмы, как правило, не ожидают максимальной производительности от экспатриантов, пока третий год после возвращения из зарубежных назначения (Тун, 1984) ..

Управление ожиданиями Исследователи представили убедительные доказательства котором утверждается, что как ожидания управляются, приведут к успеху или неудаче для возвращения экспатриантов и организации (Гомес Мехия и Балкин 1987; Стро, Грегерсена, и черный, 1998). Это становится особенно важным во время репатриации этап, поскольку он в течение этого периода, что, учитывая ограниченные или отсутствие тех или иных механизмов поддержки, бывший эмигрант наиболее предрасположены отказаться от организации (Stroh, Грегерсена, и черный, 1998 и Стро, Грегерсена и черный, 2000). Возвращаясь эмиграции в целом рассчитывать на награжден: высокий уровень возможностей для трудоустройства, должности, где они могут использовать навыки, приобретенные за границей, интерес и поддержку со коллег и друзей, и окружающей среды у себя дома, который включает дружественные соседи, чистый общин, а также управляемые стоимости жизни (Stroh, Грегерсена, и черный, 2000). Организации следует ожидать, что уровень сотрудников обязательств будет высоко коррелируют с тем, как их ожидания оправдаются, превысил или undermet (Stroh, Грегерсена, и черный, 1998). RDS уделяет пристальное внимание ожидания возвращения экспатриантов. Планирования ресурсов матч эмиграции с рабочих мест, которые становятся доступными в фирме обеспечить репатриантов карьеры и личных потребностей в области развития будут выполнены, когда это возможно (Conference Board Доклад, 1996) ..

Добро пожаловать домой Ориентация-Professional консультации должны предоставляться возвращения эмигрантов и их семей, чтобы помочь им вновь интегрировать в домашних условиях (Harvey, 1982). AT

Роль наставника-наставника играет важнейшую роль в деле репатриации иностранных (Тун, 1988). В 3M, наставников поведения перед отъездом интервью с экспатриантов, подготовить повторный въезд планы, поддерживать связи со всеми ключевыми сторонами, связанными с репатриацией иностранных они наставничества, обзор экспатриантов по эффективности оценки, являются частью решения, затрагивающие иностранные в повышение заработной платы и продвижения по службе, являются частью процесса утверждения, если иностранный желает продлить международную уступку, поддерживать периодические контакты с экспатриантов, сообщает новые назначения в иностранные, работы с человеческими ресурсами, чтобы завершить возвращение планов, а также проводить повторный въезд обсуждения с возвращением эмиграции (Conference Board Доклад, 1996).

Использование приобретенных навыков Международный Только 39 процентов из них получают возможность использовать приобретенные навыки, когда они вернутся (Stroh, Грегерсена, и черный, 1998). Если организация использует эти навыки, или иным образом демонстрирует, что приобретенный опыт ценится, иностранных следует дать положительный ответ. Однако, если иностранные не верит, опыт работы за границей ценится, в результате, как правило, повышенный стресс, что может привести к оставляя организации (Уэлч, 1994). Например, "Монсанто" ожидает менеджеров, чтобы бывший эмиграции принять участие в каждой возможности, где их индивидуальные навыки могут быть использованы в организации. Для оказания содействия этому процессу планирования иностранных вернемся начинается между 6 и 18 месяцев до даты отдельных ожидается возвращение на внутренний организации. Одним из ключевых факторов в процессе планирования является применение навыков, полученных в то время как в международной уступки (Ettorre, 1993). Ford имеет высокий процент их 200 старших руководителей установленного за рубежом, и они ценят за их опыт работы за границей. Это вера в том, что Ford опытных профессионалов облегчить распространение знаний и передачи институциональных знаний они получают за рубежом.

Соответственно, компания уделяет эмиграции в работу, где их опыт использовать. Они участвуют в целевых групп, рабочих групп по проектам, а также специальные задания, где международный опыт, необходимые фирмы (Ettorre, 1993) ..

Ценность международного опыта-Учитывая высокий уровень ожиданий, что возвращение в эмиграции часто имеют в отношении уровня и качества возвращения позиций конкретных заданий они получают несет сообщение о том, как зарубежные задание оценивается этой организацией. В первом случае иностранные способствуют, недавно приобрела международного навыков используются и другие организации свидетелем использования недавно получили навыки, зарубежные назначение можно рассматривать как позитивный шаг в карьере "(Адлер, 1981; Уэлш, 1997) .

Заключение

Репатриации и удержания процесса могут быть ценным ресурсом человеческой деятельности, которая может помочь существенно улучшить способность организации конкурировать на мировой арене. Навыки и опыт сохранить в рамках этого процесса могут играть важную роль в обеспечении будущего успеха ТНК, которые должным образом использовать. Основных принципов, процедур и связанных с этим мер, которые необходимо принять, чтобы иметь успешной репатриации и удержания процесса были рассмотрены в данной статье. Транснациональных компаний, которые внедрили их и их опыт свидетельствует о том, что репатриация и удержания процесса может быть выполнена таким образом, чтобы выгоды организации, иностранные, и семьи.

Репатриации и удержания процесса, как правило, по назначению официальной программы. Наши исследования показывают, что процесс обычно включает: старший участие руководства, иностранные развития карьеры, супруга поддержку, средства связи, которые держат иностранных курсе организационных приоритетов и смежных вопросов, соответствующих направлений для иностранных и супруга, прежде чем за границей и вернулись в домашних условиях , а также положения по использованию навыков, которые экспатриантов, разработанные в иноязычной среде. Планирования этих действий является необходимым, но конечные результаты зависят от многих членов организации, правильно делает, что от них ожидается. Активной международной программы управления человеческим ресурсом, может обеспечить очень ценную помощь в overwatching этого процесса.

Ссылки

Адлер, Нанси, 1977, "Re-Growthful вступления Теория: летчик-испытатель по Возвращается волонтеров Корпуса мира", неопубликованное исследование бумаги, Высшая школа менеджмента, Университет Калифорнии в Лос-Анджелесе.

Адлер, Нанси, 1981, "Re-запись: Управление кросс-культурных переходы", группы и организации исследований, Vol. 6, № 3, Сентябрь, 341-356.

Адлер, Нанси, 2002, "Кросс-культурные трансформации: Игроки Ввод Атмосферного," Международные аспекты организационного поведения, Fourth Edition, Цинциннати: Юго-Западная.

Черный, JS и Грегерсена, HB, 199! "Когда янки Comes Home: факторы, связанные с Игроки и корректировка супруга репатриации", журнал по изучению международных проблем бизнеса, четвертая четверть, 671-693.

Черный, JS и Грегерсена, HB, 1998: "Так вы идете за рубежом: Пособие для личного и профессионального успеха", Сан-Диего, Глобальный Издатели бизнеса.

Кэри, Патриция М., 1998, "Coming Home, работодатели Scrambling по борьбе Потеря Возвращение эмигрантов", Финансовый директор, Vol. 14, № 6, 77-80.

Conference Board, 1996, "Игроки управления на Королевской голландской Shell", в управлении экспатриантов Возвращение в Нью-Йорке: Conference Board, 20-21.

Conference Board, 1996, "Интеграция Глобальной задания в наследство и планирование карьеры? В управлении экспатриантов Возвращение в Нью-Йорке Conference Board, 17.

Ettorre, Барбара, 1993, "О дивный новый мир: Управление международной карьере," Менеджмент Обзор апреля, 10-15.

Фраза, Валери, 1997, приветствуя Ваше Экспатрианты Home ", мировой рабочей силы, 24-28 апреля.

Глобальные тенденции 2000 Перевод освидетельствования, 2000, GMAC, GRS / Виндхам Международный октября, 49.

Гомес-Мехиа, Л., и Балкин, DB, 1987, "Детерминанты Управленческий удовлетворение в связи с выезда, а также процесс репатриации," Журнал Управление Development, Vol. 6, 7-17.

Gullahorn, JT, и Gullahorn, IE, 1963, "расширение гипотезы U-Curve", журнал социальных наук, Vol. 19, № 3, 33-47.

Харви, Майкл Дж., 1982, "The Other Side иностранных Задания: Работа с Репатриация Дилемма", Колумбия Журнал мировой бизнес, Vol. 17, № 1, Весна, 53-59.

Харви, Майкл Дж., 1989, "репатриация Руководство компании: эмпирическое исследование", журнал по изучению международных проблем бизнеса, Весна, 131 -144.

McEvoy, ГМ, и Паркер, Барбара, 2000 "," Современник "Международный Назначение: Посмотрите на" Параметры ", в Менденхолл и Oddou, чтения и кейсы в области международного управления персоналом, третье издание, Юго-Западный, Цинциннати, 470-486 .

Мандель, Мел, 1994, "Робастное репатриации", Всемирная торговая февраля, 40-44.

Ми, Уильям W, 2002, обзор репатриации / Сохранение 1998-1999 годов "Дюпон", Working Paper, получили по телефону.

Нейпир, Нанси, К., Петерсон, Ричард, Б., 1991, "Игроки Re: Что переселенцы должны сказать?" Человек планирования ресурсов, Vol. 14, № 1, 19-28.

Нил, Синтия, 2002. AT

Нг, Алиса, 2000, "Репатриация планирования: от назначения предварительного до пост", "Международный журнал HR, Зима, 11-17.

Оберг, K, 1960, "Культурный шок: Корректировка в Нью-культурной среды," Практическое антрополог, Vol. 7, 177-182.

Ричардс, Лэнс J., 1998, "Найм мультикультурном Vagabonds," Глобальная Дополнение силы к трудовым ресурсам, Vol. 3, № 6, Ноябрь, 28-30.

Компании "Рунцхаймер International, 1997," Repat программы помогают держать работников ", HR Reporter, Vol. 14, No 11 ноября.

Сиверс, Clare, 1998, "Работа / Семья: ключ к успешной уступке", HR Focus, Vol. 75, № 3, март, 9-10.

Соломон, Шарлин, М., 1995, "Репатриация: вверх, вниз, или нет?" Персонал Journal, январь, 28-37.

Стро, Л. К. 1995, "Прогнозирование Оборот Среди репатриантов: Могу организации влияют на удержание хрипы?" Международный научный журнал "Управление человеческими ресурсами, Vol. 6, № 2, 443-456.

Стро, Л.К., Грегерсена, HB, и черный, J. S, 1998, "Ликвидировать разрыв: ожидания и реальность Среди репатриантов," Журнал мировой бизнес, Vol. 33, № 2, 111-124.

Стро, Л.К., Грегерсена, HB, и черный, JS 2000 ", триумфы и все трагедии: ожидания и обязательства После репатриации," Международный журнал по управлению людскими ресурсами, Vol. 11, № 4, август, 681-697.

Сворди А., 2001, "Outpost" Шелл "Глобальная сеть: парадигма раньше времени", CIGNA-экспатам, весна / лето, Vol. 11, № 2, 5-6.

Тунг, Розали Л., 1981, "Подбор и обучение персонала для иностранных уступке", Колумбия Журнал мировой бизнес, Весна, 68-78.

Тунг, Розали L., 1984, "планирование людских ресурсов по-японски Транснациональные корпорации: модель для американских фирм", журнал по изучению международных проблем бизнеса, Vol. 15, № 2, 139-149.

Тунг, Розали L., 1988, "Карьера" Проблемы международной поручениям ", Академия управления исполнительной Vol. 1, № 1,241-244.

Уивер, Гари Р. 2000, "Взаимопонимание и справиться со стрессом кросс-культурной адаптации", в культуре общения и урегулирования конфликтов, Бостон, Пирсон Издательское дело, 187-204.

Уэлч, Дениз, 1997, "Детерминанты международного управления человеческими ресурсами и мероприятий: Предложение о рамочном соглашении", журнал менеджмента, Vol. 31, № 2, 139-164.

Дэвид С. Мартин

Американский университет

Джон Энтони

Американский университет

Контактный адрес электронной почты: <a href="mailto:dmartin@american.edu"> dmartin@american.edu </ A>