Стратегии роста и слияния Выкройки среди малых и средних предприятий: эмпирическое исследование
Это исследование использует процесс аналитической иерархии для изучения двух основных вопросов: как только малых и средних предприятий (МСП), устанавливать свои цели развития, как рост, как они должны выбрать правильные средства для генерирования экономического роста? Если МСП выбрать для удовлетворения своих стратегических целей слияний и поглощений (M
Введение
Гибкие и эффективные малых и средних предприятий (МСП) играют важную роль в развитии экономики Тайваня. В реконструкцию и развитие тайваньской промышленности после войны, Тайваня оригинальные МСП семейный бизнес установленном избыточной рабочей силы в сельских районах. Они представляют собой семена экономику Тайваня. С 1960 по 1980 годы, МСП использовать обширные человеческие ресурсы и возможности заниматься в быстро растущие международные рынки. Они успешно вступила на международном рынке работая в трудоемких порядке и получить помощь со стороны иностранных компаний. С 1980-х годов экономика Тайваня становится все более либерализации и интернационализации, а также МСП начала инвестирования море и превратилась в международных предприятий, следовательно, изменение структуры национальной промышленности.
Азии финансовый кризис начался в середине 1997 года и серьезно отразилось на Тайване. Это влияние не только на экспортно-ориентированных МСП, а также поставщиков на внутреннем рынке. Эта ситуация сильно регулируются зависимость Тайваня на международных сырьевых материалов, а также изменения на международных рынках. Пути, по которым малые и средние предприятия могут расширить свою деятельность и поддерживать рост среди сильной конкуренции и тока, меняющегося международного рынка достойны внимания.
В управлении МСП, компания может взять рост, стабилизацию или даже извлечь стратегии влиять на его ответы на оба внешних конкурентных преимуществ и внутренних strength.1 Когда компания придерживается стратегии стабильности, пассивно защищает ее нынешней доля на рынке будет в возможность воспользоваться благоприятными возможностями в будущем, когда компания придерживается стратегии сокращения, она направлена на устранение внешних / внутренних слабости, сокращения, вывод средств, сокращении бюджетов и других средств. Обе эти стратегии могут быть классифицированы как пассивный, а не активными. В стратегическом планировании, компании должны решать ее необходимо развивать, чтобы реагировать на внешние возможности и выбрать наиболее подходящий метод и график роста. Эти вопросы мотивации этого расследования.
2 основных тем, рассматриваемых здесь в следующем. После МСП определить свои цели развития в качестве стратегии роста, как они должны выбрать соответствующий способ достижения этой цели роста. Если МСП решить для выполнения своих стратегических целей по слиянию и поглощению (M
Цель данной работы сводятся к следующему.
1. Для выяснения того, нынешней политики в отношении кредитования МСП в Тайвань поддерживает или ограничивает M
2. Для выяснения необходимых показателей для оценки, что МСП стратегии роста и M
3. Чтобы применить процесс аналитической иерархии (AHP) анализ стратегии роста и M
4. Чтобы определить наиболее подходящий M
Обзор литературы
1. Предприятие стратегии роста и методологии
Глюк (1976) утверждал стратегии роста, когда предприятия направлена на значительно более высокий уровень, чем раньше, это целевой стандарт долю на рынке или продажи обязательно возрастет. Стирнс (1991) указал на то, что фирма может осуществлять стратегию роста развивающихся внутри страны или за слияние с внешними предприятиями, в соответствии с тремя методами, в том числе 1) увеличение числа торговых точек, чтобы получить новых клиентов; 2) улучшение существующих продуктов или создания новых, но аналогичных продуктов для поддержания существующими клиентами и привлечь новых клиентов, 3) захват конкурента или вперед / назад, связанных компании в результате слияния. Стабильности стратегия направлена на сохранение доли рынка компании. Главной целью такой стратегии является укрепление компании внутри страны. Добыча стратегия направлена на решение существующих проблем, повышения эффективности управления и увольнение работников или списание денежных средств с определенной бизнес-единицы.
Роббинс (1995) определенный рост, как улучшение в работе организации, в том числе больше доходов, увеличение штатного расписания и долю на рынке. Рост может быть достигнута путем прямого расширения, слияния с аналогичными фирмами или диверсификации. Chen МДж (2000) предложил, что нынешние и будущие конкуренты не могут легко поддерживать союзы, особенно когда две заинтересованные стороны по-разному ценят отношения. Конкуренция всегда динамичных и стратегии должны иметь такой же динамичный сайт, позволяющий менять в организации и проведении.
2. M
M
Слияние означает объединение, что происходит между компаниями, в соответствии с корпоративного права. По данным компании права Тайваня, основные методы слияния правовой процесс приобретения покупки и объединения интересов. Основным условием является то, что вновь созданная компания наследует обязательства бывшего компаний.
1) Эффективность теории
Гальперн (1983) предложил, что M
Бригам (1988) установлено, что мотивация для M
Оперативное взаимодействие обеспечивает преимущества сокращения расходов за счет повышения эффективности производства или организации. Повышение эффективности производства имеет важное значение для реализации эффекта масштаба и повышения эффективности работы организации имеет важное значение для сокращения торговых издержек.
Финансовые взаимодействия включает в себя диверсификацию рисков и снижения стоимости капитала. Риск, согласно классической теории активов, является диверсифицированной, когда компания вступает связанных сегмента рынка или отрасли несколькими M
Управленческий взаимодействия двух типов - эффективность дифференцированного и неэффективных теории управления: Согласно теории дифференциальных эффективность, если руководство фирмы, чья эффективность работы ниже, чем стандартные для отрасли, приобретает фирмы B, которая имеет эффективное управление, а затем эффективности фирмы был повышен до уровня этой фирмы B. Согласно теории неэффективное управление, если менеджеры приобретаемой компании работают ниже своего потенциала, но владелец целевой компании не могут заменить их, M
2) Информация и сигнализации теории
Эмпирические studies2 показали, что при тендер предложения направляются в целевой компании, акции приобретаемой компании повышается рыночная цена. Два сигнализации гипотезы были предложены: если информация о M
3) учение рынка мощности
M
4) Агентство проблемы теории
А. M
B. Менеджеризм считает M менеджера
3. M
Chiu X.C. (2000) была первой изучить взаимосвязь между промышленными структурами M
Кроме того, Chiu показал также, что различные характеристики и структуры отрасли влияют на результаты M
Виды M
А. Покупка активов
Покупатель приобретает активы другой компании. Это общее поведение бизнеса над активами. задолженности продавца может быть куплен. Существуют различные виды договоров на приобретение активов, в зависимости от соглашения между обеими сторонами.
B. Покупка складе
Покупатель приобретает некоторые пакеты акций продавца прямо или косвенно. Покупатель наследует обязательства продавца и человека, в том числе задолженности, в пропорции к приобретенные акции. Покупка фонда может быть сделано за счет частных решения, прокси-вымогательство и тендерного предложения.
C. Слияние - также называется законом слияния.
Слияние позволит слияния компаний будут продолжать существовать как единое юридическое лицо, но с измененными регистрации в соответствии с корпоративного права.
D. Консолидация - также называется законом консолидации
Консолидация создает новое юридическое лицо с 2 слияния компаний, которые прекратили свое существование
4. Проблемы, связанные с находками вложенных SMEs3
1) Проблема в МСП
А. Нехватка капитала и слабые финансовые структуры: Большинство МСП семейных предприятий, которые не могут легко увеличить свой капитал на рынках капитала и внешних источников.
B. Высокое соотношение частного кредита, финансово рискованной: МСП соотношение кредита составляет до 25,5%, что свидетельствует относительно неудовлетворительного финансового здоровья.
C. Недостаточная безопасность: МСП не хватает недвижимого имущества, а не так легко сделать задолженности гарантией движимого имущества. МСП не имеют надежного источника помощи.
D. Слабые системы бухгалтерского учета, финансовой отчетности неполной: МСП страдают от нехватки профессиональных бухгалтеров. МСП подготовить два набора финансовых отчетов для внутреннего и наружного применения для уклонения от налогов.
Е. Невозможно получить полную информацию о кредитах: владельцы малых и средних предприятий, как правило, не в полной мере понять каналы, по которым кредиты доступны, и они не могут воспользоваться льготным кредитам.
2) Проблемы, связанные с финансовыми институтами
А. Многочисленные пункты кредита, низкая кредитная линия, и высокая стоимость кредита: Банки МСП бремя, требуя от обременительных приложения, которые будут сделаны для небольших кредитов.
B. Консервативная отношение к кредитам из-за высокого риска безнадежных долгов: МСП ограничены бюджетом и политик аудита, а также консервативное отношение банков и финансовых институтов кредитные деньги.
C. Недостаточность финансовых отраслей услуг: МСП по всей стране, а ветви учреждений, которые предоставляют финансовые услуги слишком мало.
3) Ограничения, связанные с финансовой политики
Минимальный уставный капитал для размещения составляет 50 миллионов долларов NT. МСП не могут собрать деньги с рынка. Многие средние предприятия имеют большой потенциал для привлечения капитала с фондового рынка, но помешали финансовые политики посещать общественности.
Методология
Внешние факторы и сроки эмпирические исследования в этой области. Аналитические иерархии процессов (АХП), разработанная Саати в 1980 применяется для решения проблемы решать путем приглашения экспертов для участия в групповых обсуждениях и достичь консенсуса в отношении решения. AHP включает парные сравнения между факторами, на той же иерархии, так что рассмотрение слишком много факторов, стремится ввести в заблуждение лиц, принимающих решения. Менее 7 факторы следует учитывать на каждом level.4 факторов N выход C (N, 2) парные сравнения. Исследования показывают, что при N> 7, предметы запутаться во время оценки и, как правило, производят противоречивые результаты. Таким образом, ряд факторов, которые должны быть попарно сравнивать не должен быть слишком большим, чтобы обеспечить устойчивые результаты. Однако, в действительности, принимающие решения, должны учитывать множество факторов в решении реальных проблем. Кроме того, шесть основных факторов, определяющих стратегию экономического роста и M
1. Темы и отбора проб
МСП, выбираются в соответствии с "критериев для классификации малых и средних предприятий", № 29087 опубликованные на 27 мая 1995 года, министерством экономики в Taiwain. Критериям, включаются здесь для полноты картины.
Большинство МСП малые и собственности / управляется семьи, поэтому их способность привлекать капитал, как правило, ограничены. Кроме того, их внутренних систем бухгалтерского учета являются слабыми, и эти компании не обеспечивают полной финансовой отчетности и не предоставлять доказательства платежеспособности. МСП, поэтому, как правило, чтобы иметь возможность получать меньше капитала из финансовой системы, чем крупные предприятия. Таким образом, МСП всегда сталкиваются с давлением в увеличении капитала и поддержания капитала на должном уровне. Невозможность привлечения капитала и ограниченного каналы внешнего капитала серьезные проблемы, с которыми сталкиваются МСП.
В 2002 году из 134 000 компаний-производителей, 96,67% были МСП. Наиболее распространенные из 22 классов среди производство МСП, являются следующие изделия из металла МСП (26,52% всех МСП производства), машиностроения МСП (10,18%), пластмассы МСП продукта (+8,44%) и пищевой промышленности (8,28%) . Следующие 6 классов МСП рассматриваются здесь как тематические исследования пищевой, полиграфической и смежных видов деятельности (5,32%), одежда (3,37%), пластмассовых изделий, машин и механических электронных продуктов (7,62%) 0,5
Модель строительства: 6 индексов, которые влияют на стратегии роста компаний и четыре пути роста были взяты непосредственно из Аакер (1991), и по шесть факторов, которые определяют успех слияния и объединения 4 модели, предложенной Сюэ (1990 ). Оба иерархических графов структуры показаны на рисунке 1 и 2.
Анкеты: пара-поумнело сравнительный вопросник был разработан на основе иерархической структуры графа. Вопросник был разослан 200 МСП в северной части Тайваня (Северный Hsinchu), произвольно выбранных из каждого из шести отраслей промышленности. Двенадцать 100 анкеты были адресованы управляющим или более руководителей высшего звена компании.
2. Теоретические основы аналитической иерархической процесса
AHP это иерархическая структура, которая интегрирует качественные и количественные факторы. Он может накопить экспертов суждения и опыт, чтобы приоритеты потенциальных планов действий и поддержки принятия решений. В частности, AHP состоит из четырех компонентов. 1). Сложные проблемы оценки строятся при помощи иерархии, 2). Метрики установлены; попарно таблице сравнения генерируется, 3). Относительные веса рассчитываются, 4). Консистенции проверяются. AHP подробно в следующем.
1) определить и подтвердить решение проблемы
Первый шаг всегда определить проблему четко выяснения цели задачи и обеспечить руководство не теряется. В частности, при AHP использован для того чтобы сделать оптимальное решение, несколько уровней решения факторы должны быть рассмотрены. Таким образом, ориентация проблема должна быть четко понимать.
2) Перечисление факторов оценки
Наиболее важной частью этого этапа является сбор мнений экспертов и руководителей, и просить их в список и определение приоритетности факторов, которые они считают важными. Группа мозгового штурма и метод Delphi могут быть использованы.
3) Создание иерархической структуры
На основе взаимосвязи между факторами, определяется в шаге 2, иерархия этих факторов строится. Количество уровней зависит от конкретной задачи принятия решения на руки, однако, ряд факторов, на каждом уровне, не должна превышать 7, во избежание путаницы при оценке предложений. Кроме того, факторы, в том же уровне должны быть независимы друг от друга для облегчения сопоставления.
Иерархическая структура может быть результатом обсуждения группы или рекомендации из литературы или экспертов. Он разработан в рамках итеративного процесса; окончательная структура определяется только после нескольких раундов уточнения. Следующие принципы играют важную роль в построении иерархии.
А. верхнем уровне государств целью решения задачи или цели оценки.
B. Факторы, столь же важное значение должно быть уделено том же уровне.
C. ряда факторов на данном уровне должны быть небольшими, а также факторы должны быть независимы друг от друга.
D. нижнем уровне, должны включать действия модели решения задачи или предметов оценки.
4) парные сравнения
После иерархии установлено, парные сравнения с целью оценки относительной важности факторов на том же уровне. Относительная важность двух факторов, которые непосредственно связаны с фактором на верхнем уровне должны быть определены. Все эти факторы на определенном уровне будут сравниваться попарно. Этот процесс будет осуществляться на всех уровнях. Основная часть этого метода заключается в снижении многофакторная проблема сравнению с рядом парные сравнения, существенно снижая сложность. Показатель, используемый в попарно сравнение 9 возможных значений, и его толкование, подробно приведены в таблице 1.
Обычно парные сравнения взяты из консенсус экспертов. Если консенсус не может быть достигнут, то среднее геометрическое значений, присвоенных группой экспертов, принимается в качестве результата. Если же вопросник используется для получения заключения экспертов, то среднее арифметическое значений должен быть использован.
5) Создание попарного сравнения матрицы
Для построения матрицы, первый исправить некоторые факторы, в каком-то уровне в качестве основы. Оценка п факторов на следующий уровень попарно моды. Выполните оценки путем сравнения фактор в меньшей индекс против факторов с большим индексом. С (п, 2) = п (п-1) / 2 различных результаты оценки могут быть получены. Пусть ^ ^ т к югу означает сравнение фактор я фактору j. Это элемент в верхней части правой матрицы. Обратные из этих записей являются элементами нижней левой части матрицы. Все элементы на диагонали равны 1.
Пусть ^ югу т = W ^ югу я ^ / W ^ J ^ к югу, где W ^ ^ я к югу, я от 1 до п, представляет важность фактора я в связи с этим назначенного фактора на следующий по величине уровне. Эта матрица имеет две особенности.
A. Это взаимное матрицы.
B. Если оценка является совершенным, то матрица последовательно, то есть все отношения удовлетворить транзитивности состоянии.
6) Вычислить приоритетным вектором и максимальное собственное значение матрицы
Пусть представляет полученные парные сравнения матрицы. Является взаимное матрицы так AW = З, где A = [^ ^ т к югу] ^ югу п х ^ и W = [W ^ югу 1 ^,..., W ^ югу п ^] ^ T ^ SUP. (По теории матриц, если или если) это соответствует матрица, то W является его собственным, которые, в AHP называется приоритетным вектором. Этот вектор представляет собой относительный вес каждого фактора, а также соответствующее собственное значение п в идеальной ситуации. Однако, в действительности, даже оценки экспертов не является совершенным. Таким образом, равенство, AW = З, могут быть несовместимы. К счастью, для последовательного матрицы со всеми 1s по диагонали, только одно из собственных значений п, а остальные нули. Таким образом, даже если оценка является неточным, максимальное собственное прежнему будет закрыто. Следовательно, погрешность между вектором приоритета и реального веса при условии, что они существуют связан с индексом согласованности и последовательности отношение.
Стандартный метод используется для определения собственного вектора, что соответствует максимальному собственному значению, и, таким образом, приоритетным вектором AHP. Компьютерное программное обеспечение, используемые здесь, чтобы выполнить расчет.
Перрона-Фробениуса теорема дает возможность вычислить максимальное собственное значение, и стандартное программное обеспечение доступно для выполнения расчетов. Если точность не является серьезной проблемой, то писатель может применить следующие упрощенные процедуры получения приблизительной стоимости. Во-первых, вычислить W = AW (где ш 'является результатом стандартизации ш), а затем разделить элементы в W на соответствующие элементы в W, принимать среднее арифметическое из полученных значений, чтобы получить приближение к максимальным собственным значением к югу тах.
7) Вычислить последовательность индекса (СИ), а также последовательности соотношение (КР)
Саати предложил использовать разницу между
C.I. = (
Пусть случайная индекс быть случайной величины индекса согласованности случайным взаимных матрицы. Пусть Р. обозначает среднее значение случайной величины. В частности, Р. И. возрастает с увеличением числа факторов, Н. Саати рассчитаны для различных Р. Н. В таблице 2 приводятся значения.
Последовательность представляет собой соотношение C.I. разделить на РИ: C.R. = C.I. / R.I.
На основе теоретического вывода, психологические оценки и эмпирические данные, собранные из различных приложений AHP, Саати заявил, что результат будет приемлемым, если последовательность соотношение по 0,1. Если последовательность отношение превышает 0,1, то, Саати предложения, оценка должна быть изменен, чтобы улучшить отношения.
8) Расчет индекса согласованности и последовательности соотношение для всей иерархии.
В пункте 7, индекс согласованности и последовательности коэффициент определяется для данного попарного сравнения матрицы. Кроме того, эти условия могут быть определены для всей иерархии:
CRH = C.I.H. / R.I.H., Где C.R.H. является последовательность отношение иерархии; C.I.H. является последовательность индекс иерархии, и RIH является случайной индекс иерархии.
Аналогичным образом, если индекс меньше или равен 0,1, то в последовательности уровень является приемлемым.
9) Расчет приоритетным вектором иерархии
Результаты исследования
Вопросник был разработан на основе иерархической модели на рис. 1 и 2. Для каждой отрасли шесть из которых были рассмотрены 200 фирм образца были выбраны случайно. 1200 вопросники были разосланы. В общей сложности 211 ответов были возвращены, уступая ответить скорость 17,58%. Семнадцать ответов были признаны недействительными, в результате чего 194 действительный ответов, из которых 27 были из пищевой промышленности, 29 из полиграфической промышленности, 32 от одежды и промышленности, 37 из пластика, обрабатывающей промышленности, 25 с механической промышленности оборудование и 44 от механических изделий электронной промышленности .
Выбор программного обеспечения экспертов, разработанный поддержки принятия решений программного обеспечения Инк, на основе AHP и впервые разработана в 1983 году и пересмотрен в 1984, 1985 и 1986 годов, был использован. Качественные и количественные данные были введенных Эксперт выбор (последние, как парные сравнения матрицы), чтобы вычислить всю соответствующую информацию, в том числе приоритетных вектора, коэффициент согласованности и последовательности отношение к иерархии. Все соотношения сообщили Эксперт Выбор ниже 0,1, и так являются приемлемыми.
Таблицы 3 и 4 приводятся сводные результаты экспертов относительно выбора стратегии развития малых и средних предприятий в пищевой, полиграфической, одежда, пластиковые производство, механического оборудования и электронных продуктов для машиностроительной промышленности. Таблицы 5 и 6 приведены результаты слияния моделей малых и средних предприятий в пищевой, полиграфической, одежда, пластиковые производство, механического оборудования и электронных продуктов для машиностроительной промышленности.
1. Анализ стратегий роста
2. Анализ M
Выводы
Инвестиционный анализ и рекомендации относительно политики кредитования настоящее по отношению к M
Открытые каналы для долгосрочного финансирования: Изменить ограничения на выдачу корпоративных облигаций или специальные акции навязанной МСП в Закон о компаниях нет. 248. Разрешить МСП с хорошо структурированным финансам привлекать капитал с рынка с помощью преобразований в частности связанных с обыкновенными акциями, специальные акции и корпоративные облигации. Преобразования должны быть проверены и утверждены института развития малого и среднего бизнеса в области сокращения и расширения источников капитала. Некоторые МСП уже применяют этот подход, и результаты ожидаются.
Ограниченная капитала, несовершенство финансовой структуры: новый закон о безопасности позволяет МСП на публику через систему отчетности, которая позволяет им привлекать капитал с рынка. Небольшие компании могут получать кредиты в банках, но, когда средние компании хотят стать большими, они обычно требуют больше капитала, чем банк может предложить. Таким образом, эта работа рекомендует, что правительство должно открыть рынок капитала среднего предприятия позволяют им собирать деньги. Аудит требуется, прежде чем общественное времени отходов, а также не удовлетворяет потребности средних предприятий. Таким образом, система отчетности должны быть использованы при поддержке андеррайтера для быстрого и устойчивого роста.
Решение проблемы капитала и M
Анализ стратегии роста: При оценке стратегии роста, только печать и МСП пищевой промышленности считают "рост прибыли эффект", который будет наиболее важный показатель, ссылаясь на "риск", как следующий наиболее важными. МСП в других остальное считают "риска", который наиболее важным вопросом, а "рост прибыли в действие" на втором месте. Эти два фактора являются решающим. см. таблицу 3 по рейтингам.
Шесть метрик для измерения, используемых в анализе AHP стратегии роста. Только полиграфической промышленности считается "M
4. Заключение M
В M
Шесть измерений были использованы в анализе AHP М
Рекомендации
Рекомендации для коллег ученых по МСП в различных отраслях промышленности:
Рекомендации в отношении МСП
1) На самом деле, большинство МСП расти за счет открытия новых филиалов, возможно потому, что вывод M
2) Создание филиалов предпочтительнее M
3) Лучший способ роста в других отраслях 5 в данном исследовании является формирование стратегических альянсов. Писатель показывает, что МСП должны рассмотреть стратегические альянсы больше, особенно с учетом растущей интернационализацией; стратегические альянсы могут расширить внешние развития МСП очень быстро. МСП со звуком финансов следует рассмотреть вопрос о стратегических альянсов как первый шаг к интернационализации.
4) Среди M
Дальнейшие исследования
Это исследование рассматривает оценку стратегии роста и M
Иерархическая структура с тремя уровнями разработана в соответствии с аналитической иерархии процесса. Каждая оценка может быть более изощренные исследовательских целей. Эта работа не считает стратегий развития. Соответственно, необходимы дополнительные исследования должны проводиться на стратегии роста, после большей интернационализации МСП.
Подтверждение
Авторы хотели бы поблагодарить Национального научного совета Китайской Республики на оказание финансовой поддержки исследований по контракту № СНБ-89-2416-H-163-002.
Примечания
1 Aldag Stearns, управления, второе издание, 1991, Р204.
2 Розенфельд (1984), Chen (1987)
3 Годовой отчет малого и среднего предпринимательства, Министерство экономики (МЭ) на Тайване, в 2001 году.
4 Satty TL анализа иерархий: планирование, определение приоритетов, распределения ресурсов, McGraw-Hill, Нью-Йорк, 1980, p80-83.
5 "Белой книге по вопросам малых и средних предприятий в Тайване 2003, стр. 66.
Ссылки
1. Aldag Stearns, управления, второе издание, 1991.
2. Amihud, Y
3. Годовой отчет малого и среднего предпринимательства, Министерство экономики (МЭ) на Тайване, в 2001 году.
4. Brealey, Ричард А.
5. Бригам, Е. F.
6. Chen, MC, стратегических отношениях Альянс - динамичный процесс, неопубликованная магистерская диссертация Master, Департамент управления бизнесом, National Cheng-ци университет, 2000 (в китайском языке).
7. Чиу, X.C. Структуры промышленности, M
8. Дэвид А. Аакер, Strategic Market управления, 1991, p.343
9. Демсетц, H., Доктрина рыночной концентрации, AEI политических исследований Гувера, 1973.
10. Fama Е. F.
11. Руководство по слияниям и поглощениям, Arthur Andersen
12. Хоу, RX, факторный анализ Рассмотрение Когда ценные бумаги, фирма Выберите План M
13. Се, AT, стратегии управления бизнесом, ссылок Издательский Лтд 1990.
14. Сюэ М.Л., важным условием успешного M
15. Го, КМ, введение в бизнес, Хва-тай книжный магазин, 1990.
16. Леви, H.
17. Леуэллен РГ, чисто финансовые Rational для Конгломерат Слияние, журнал финансов, 1971,26, pp.521-542.
18. Лин, JH, эмпирическое исследование на экономику масштабах и ОКР ценных бумаг Компании, академический журнал National Cheng-ци университет, 1992, Vol. 62, P.305-350
19. Лин, YY, Факторы успеха малого и среднего предпринимательства в Тайвань - Анализ случаев, журнал Small Business управления, 1998 Октябрь, V36. N.4, pp.43-56.
20. Манн, HG, слияния и рынок корпоративного контроля, журнал политической экономии ", 1965, 73 (ApHl), pp.110-120".
21. Марки, М.Л.
22. Марки, М.Л.,
23. McCann, JE и Gilkey, Р., Присоединение сил: Создание
24. Мюллер, округ Колумбия, теории Конгломерат Слияния, ежеквартальный журнал экономики, 1969 (83), pp.643-659
25. Мюллер, округ Колумбия, теории Конгломерат Слияния, ежеквартальный журнал экономики, 1969, pp.643-660.
26. Nahapiet, J. и Ghoshal, S., социальный капитал, IntellectualCapital и организации Advantage, Академия управления Review, 1998, Vol. № 2, pp.242-266.
27. Nahavandi А.,
28. Перри, Л. T, слияние успешно: Отправка правильные сигналы, Солана управленческой деятельности, Весна, 1986, pp.47-57.
29. Портер, М. Е, К динамической теории стратегии, стратегическое управление Journal, 1991, т.12, pp.95-117.
30. Стивен П. Роббинс, Основы менеджмента: основные понятия и приложения, 1995.
31. Су, YT, оценка Синергия слияний и эффективности Изменение - Свидетельство о Тайване общественности список компаний, неопубликованная магистерская диссертация Master, Департамент управления бизнесом, Национальный университет Pingtung науки и техники, 2002 (на китайском языке).
32. ВС, M.J., M
33. Томас Л. Саати, анализа иерархий: планирование, определение приоритетов, распределения ресурсов, McGraw-Hill, Нью-Йорк, 1980.
34. Ван, Т. Ю., изучить Факт M
35. Уильям Ф. Глюка, Бизнес-политика: стратегии формирования и управления действий, второе издание, 1976.
36. Белая книга о малых и средних предприятий в Тайване 2003, стр. 66.
37. Ву, SH, Вэй, JY, Бизнес-стратегии и социальная ответственность поведения: эмпирический анализ труда выпуск на Тайване, Тайвань Института экономических исследований Ежемесячно, 1994, 50, pp.67-83
38. Ву, SH, Конкурентные стратегии в динамической среды, Национального научного совета Китайской Республики на оказание финансовой поддержки исследований по контракту № NSC87-2416-H004-026, 1998
39. Ву, Z.X., Международный M
Чан Чи-Лу
Чжун Го технологический институт, Тайвань
Контактный адрес электронной почты: <a <href="mailto:chih@mail.ckitc.edu.tw"> chih@mail.ckitc.edu.tw /> (CC Лу)
