Развитие Резервный модель, связывающая национальной культуры Total Quality Management,

TQM реализации различных культур стала предметом активного обсуждения в современном бизнесе. Хотя явных барьеров в международной торговле и инвестиционных потоках, были значительно сокращены под влиянием глобализации мировой экономики в последние годы, деловая практика подтверждает прежнему культурном контексте конкретных, в значительной степени. Эта тенденция имеет большое значение для вопроса о том, насколько TQM осуществление пойдет. Если глубина и ширина глобализации ограничивается достичь культурных границ, не правда ли логически вытекает, что национальные культуры налагать ограничения на осуществление TQM? Можно TQM стать универсальным а культура остается местные? Или, чтобы задать другой, но связанный с этим вопрос, что бы TQM реализации выглядеть в мире, который характеризуется глобализацией, с одной стороны, и существование различных культурных контекстах, с другой? В настоящем документе рассматриваются эти вопросы, и направлен на обеспечение резервного модели TQM реализации в разных культурах.

1. Введение

В странах с формирующимся сценария глобализации бизнеса, исследователи утверждают, с большим акцентом, что Total Quality Management (TQM), имеет универсальное применение для повышения качества и производительности (Crosby, 1979; Деминг, 1986; Джуран, 1989). Тем не менее, этот аргумент был противопоставить группой исследователей в последние годы (Spencer, 1994; Chorn, 1991; Лаза и Уитон, 1990 и Ngowi, 2000). По этой школы мысли, у каждой организации зависит от национальных условий и успешной реализации TQM, следовательно, не может быть автоматически гарантируется повсеместно. Национально-культурные различия могут быть определены на основе того, как их члены воспринимают мир (Stewart и Беннет, 1991), как информация обрабатывается (зал и зал, 1990), как люди присоединяются друг с другом, динамика человеческой деятельности, и человеческой природы (Тромпенаарса, 1994) культурные различия описаны в литературе (Glenn и Гленн, 1981; Kluckhorn и Strodbeck, 1961; Triandis и Альберта, 1987; Хофстеда, 1980,1991) и их последствия для осуществления TQM являются, Конечно, аналитически интересно.

Хотя необходимость в ликвидации последствий национальных культур по реализации TQM было подчеркнуто, трудность стилизацию или моделирования культурных ценностей и предположений о них с целью эффективного осуществления TQM часто забывают (Ngowi, 2000; Корбетт и Растрик, 2000). Наша главная цель в данной работе является укрепление литературе развивающихся резервного модели TQM реализации во взаимодействии с национальной культурой. Осуществление исследований такого рода, на наш взгляд, могло бы способствовать процессу осуществления TQM в связи с глобализацией бизнеса. Работа организована следующим образом. В разделе 2 мы объясним, национальной культуры и изучения его взаимосвязи с TQM. Хотя, многие конструкты культуры имеются в современной литературе, мы будем использовать Хофстеда модель для этой работы из-за его более пристальное внимание на содержание задачи и некоторые формальные процедуры, найти в современной организации. Эти процедуры, вполне пригодны для решения вопроса об осуществлении программы TQM В разделе 3, мы представляем резервного модели TQM для реализации на основе характеристик национальной культуры. В заключительном разделе представлены основные выводы этого исследования и обсуждает ограничения модели ..

2. Национальной культуры: некоторые размышления

Последние годы мы стали свидетелями распространения впечатляющий массив исследований исследований, посвященных определению и различия в национальных культур (Glenn и Гленн, 1981; Kluckchorn и Strodbeck, 1961; Triandis и Альберта, 1987; Хофстеда, 1980, 1991). Обзор литературы показывает, что культура может быть определена с учетом его предполагаемого использования в качестве определяющих критериев. Функционалисты меры культуру как нечто организация "имеет". Таким образом, они склонны к изучить организационную культуру. Антропологов, социологов и социальных психологов, однако, рассматривать культуру как основу существования организации. Поэтому что-то организация "" (Moenaert и др. 1994). Различие между национальной и организационной культуры очень важно, поскольку два состоят из различных элементов (Хофстеда 1980,1991). Организационная культура является общее понимание повседневной практики, в то время как национальная культура представляет собой общие ценности людей, проживающих в определенных национальных условий. Ценности, извлеченные из процесса социализации, в которой индивид участвует в качестве члена общества, а организационные культурные традиции, приобретенных из социализации на рабочем месте.

Национальная культура для целей этого исследования будут определены как "коллективное программирование ума, который отличает одну национальную группу или категорию людей от другой (таким образом) интерактивный совокупности общих характеристик, которые влияют ответ человека группы к окружающей среде" ( Хофстеда, 1980). Культура не является непосредственно наблюдаемой, но inferrable из наблюдаемого поведения и заявлений. Национальная культура предполагает, что общие ценности, различать виды поведения 1 группы от другой. Интересно отметить, что национальная культура не оказать влияния на организационную культуру, тем самым большое значение для эффективности работы организации. Размеры национальной культуры, предложенные Хофстеда Мы считаем, что открыло бы путь для развития резервного модели осуществления TQM в культурном контексте. Эти размеры кратко объяснить следующим образом.

Ретроспекция Размеры Хофстеда национальной культуры

Хофстеда (1980, 1991) предполагает, что культурные различия между странами могут быть описаны с помощью биполярного размеров. Он выделил четыре основных аспектов культурных различий приведены в таблице 1 ниже.

По Хофстеда, каждый из 40 национальных культур учился в его обследования может быть оценено от высокой к низкой по каждому из этих четырех измерениях. Положение страны на эти размеры прокладывает путь для прогнозов о том, как в каждом обществе и процессов управления работают. Хотя интерпретации 4 размеры 1 следует помнить, что на самом деле дихотомии теоретическое. В действительности, однако, национальных культур распространились по измерению масштабов. Например, одна не может реально сказать, что страны находятся либо культурном мужского или женского. Есть, конечно, такие страны, как Германия, Греция и Дания, которые не продемонстрировали крайности в культурных аспектов, определенных Хофстеда. Кроме того, было бы нереалистично полагать, что все граждане страны будут иметь те же характеристики, которые делают свои национальные культуры. Например, хотя Япония была классифицирована как страна неопределенности уклонения от уплаты налогов путем Хофстеда, это не значит, что не один в Японии, азартных и риск. Тем не менее, модель Хофстеда полезно для выявления общих ценностей в той или иной культуры для аналитических целей. Национальные культуры как это определено и сформулировано Хофстеда (1980, 1991) затрагивает организаций путем их роль в определении корпоративных структур и культуры (Иган, 1994) ..

Поэтому, необходимо понять природу TQM организации, с тем чтобы проанализировать, каким образом он влияет на национальную культуру. TQM-ориентированной организацией был описан как один, что совершенно противоположное механистической организации и рассматриваться в качестве альтернативы "Управление по контролю" (Цена 1989). С другой стороны, сегмент качества TQM и его акцент на устранение неравенства и получать процессов, которые будут контролировать (Spencer, 1994) может привести к выводу, что TQM является переупаковка тейлоризма и механизм организации (Дин и Боуэн, 1994). Такие разнообразные и порой противоречивые объяснения в литературе может быть связано с присущей двойственности целей TQM. Любопытно, что больший контроль необходим для снижения изменений и достижению соответствия, но, вероятно, в то же время, рабочие расширения прав и возможностей и обучения, необходимых для достижения удовлетворенности потребителей (Ситкин и др. 1994). Тамуз (1987) предложил, что несовместимость между стремлением к обучению и стремление контролировать звонки для достижения критической баланс, который соответствует ситуации и приоритетных задач организации.

Влияние как на национальном, и организационной культуры по реализации TQM был эмпирически изучены Ngowi (2000) в строительном секторе в Ботсване. Исследование показало, что TQM могут или не могут быть совместимы с организационной и / или национальной культуры. Кроме того, исследование показало, что приверженность к TQM управления является не только важным, но также должны быть доведены до всех участников организации. В самом деле, неоценимую роль старшего руководства в формировании организации, сплоченный коллектив сотрудников привержены достижению целей открытых качества была единодушно подчеркнули в литературе (переход в Rostrick, 2000). Такая роль, конечно, может быть реализовано в продукте и productivityrelated контекстах (Наката и Sivakumar, 1996)

3. Осуществление TQM

В динамическом смысле, TQM включает в свою орбиту все аспекты непрерывного улучшения всех видов деятельности организации. По сути, это выходит за рамки контроля качества, обеспечения качества, управления качеством и общего качества. Организация выполнения динамической концепции TQM достигла командные высоты в управлении качеством. На самом деле. Она становится образом жизни для руководителей таких организаций. Следует понимать, что TQM является одной комплексного подхода к функциональным подразделениям организации. Таким образом TQM следует рассматривать в организацию в качестве механизма, направленным на достижение согласованности и гармонии, которые являются жизненно важными для обеспечения эффективности корпоративной стратегии и ее влияние на внешний рынок. Менеджеры должны принять комплексный подход к концепции TQM, чтобы иметь возможность достичь своей миссии и задачи успешно.

TQM представляет собой всеобъемлющий подход к управлению целью на удовлетворение или наслаждаясь клиента. Он обеспокоен аспекта качества обеспечения стандартизации качества, но выходит за рамки его включить постоянное совершенствование и полное удовлетворение клиента, где клиенты как внутренних, так и вне организации (Юран, 1989). Инструменты TQM не ограничивается систем и статистических методов, но включают в себя создание зрения качества и вливания культуры качества на основе сотрудничества, стремление к качеству, и обучения.

Концепция TQM и подход хорошо понимал и широко практикуются в Европе, Северной Америке и Японии. В условиях растущей экономикой Восточной Азии и на развивающихся рынках Центральной и Восточной Европы, предприятия все чаще пытаются использовать TQM, чтобы улучшить качество товаров и услуг. Тем не менее, некоторые компании испытывают трудности в осуществлении TQM успешно (Krygier, 1993). Эти трудности не могут быть из-за самой концепции TQM, а, скорее, могло бы иметь место проблемы, связанные с культурными факторами.

TQM осуществления требует, чтобы четыре составляющих качества управления, контроля качества, постоянное совершенствование и полное удовлетворение клиента осуществляться систематически. Контроль качества и обеспечение качества представляют собой контроль размерности а постоянное совершенствование и полное удовлетворение клиента представляют обучения измерение. Контроль качества достигается за счет контроля, инспекций и контроля.

Качество достигается за счет развития системы качества в то время как непрерывное улучшение достигается за счет программ, а также видение и культуры стремление к качеству и обучения. Полное удовлетворение клиента включает в себя удовлетворение как внутренних, так клиентов через расширение прав и возможностей, работа в команде и сотрудничество, а также удовлетворение внешних клиентов через приверженность, сотрудничество и отзывчивость. Данный аспект, по сути, представляет собой прогресс, достигнутый в области маркетинга теории. Теперь мы переходим к настоящему резервного модель для эффективного осуществления программы TQM которые, надеюсь, устранит пробелы в существующей литературе.

Резервный модели

Данная модель базируется на четырех компонентах реализации TQM: контроль качества, контроль качества, постоянное совершенствование и полное удовлетворение клиента. Модель представлена на рисунке 1.

Поясним компонентов осуществления TQM следующим образом.

Контроль качества (QC)

Этот компонент касается надзора, контроля и управления. Таким образом, можно эффективно осуществляются в странах с высоким уровнем расстояние власти, таких как Сингапур, Гонконг, Филиппины, Мексика и Венесуэла. Таких странах, как Гонконг, Мексика и Китай более инспекции driven управления качеством (Хофстеда, 1980, 1991). Формирующейся рыночной экономикой Восточной и Центральной Европы с традиционно высокой мощности расстояние стенд для осуществления контроля за качеством гладко. Интересно, что некоторые страны, такие, как Новая Зеландия продемонстрировали высокий уровень контроля качества с низким расстояние власти.

Обеспечению качества (QA)

Контроль качества строительный блок TQM. Он может быть определен как совокупность плановые и систематические действия для обеспечения того, чтобы товар или услуга могут удовлетворить потребности клиентов, желания и спрос (Wadlake 2000). Этот компонент фокусируется на планировании качества на основе документально систем. Комплексная система контроля качества () определяет уровень качества на момент времени, (б) готовит технико-экономическое обоснование для достижения уровня желаемого качества, и (с) конструкции строительных блоков в рамках всей организации для воплощения планов качества в реальности. Это означает, что контроль качества требует высокого уровня формализации. По логике, можно предположить, что страны с высоким уровнем избегания неопределенности, такие как Бельгия Греции, Португалии, Франции, Испании, Италии, Японии, Чили и Аргентины, располагают хорошими возможностями для осуществления контроля качества. Иными словами, неопределенность Хофстеда избежание измерение национальной культуры играет ключевую роль в успехе TQM. Значительное число организаций в Европе, где низкая избегания неопределенности является доминирующим, работают на или систем качества (Хофстеда, 1991). Таким образом, хотя программы обеспечения качества, скорее всего, развиваться в культурах характеризуется высокой избегания неопределенности, фирм в странах с низким культур избегания неопределенности можно также разрабатывать и осуществлять программы в области изменения, чтобы система обеспечения качества, возможно ..

Непрерывное совершенствование (CI)

Непрерывное совершенствование требует культуры стремление к качеству и обучения. Это, в свою очередь, представляет собой низкий уровень избегания неопределенности и низким уровнем дистанции власти. Такие страны, как США, Великобритания, Швеция и Дания вполне подходит для реализации этого компонента. Американские фирмы, как правило, успешно их неустанные усилия улучшения (Ван Хорн 1997). Кроме того, было еще раз свидетельствуют о постоянном улучшении шведских фирм, чем в ориентированных на экспорт японских организаций, действующих под влиянием высокого уровня избегания неопределенности и дистанции власти.

Всего удовлетворенности клиентов (TCS)

Этот компонент подчеркивает, совместной работы и расширения прав и возможностей внутренних клиентов, чтобы они могли реагировать на внешних заказчиков. Это требует культуры низким избегания неопределенности, низкая дистанция власти, и коллективизм. Организации, сочетание этих трех размеров больше подходят для осуществления этого компонента. Отсутствие одного или двух из этих параметров может помешать успеху полного удовлетворения клиента. Низкая дальность власти и к неопределенности в сочетании с отсутствием коллективизма в американской культуре может быть причина успеха американских компаний в постоянное совершенствование и их относительной неудачи в команде (Lawler, 1994). Опыт показывает, что расширение прав и возможностей также не в Motorola Малайзия основном из-за высокой культуры расстояние мощность (Jabnoun, 1999).

4. Заключение

Общий успех реализации TQM возможно только тогда, когда все его компоненты эффективной реализации. Тем не менее, ни одна национальная культура благоприятных для такого успеха. Совместные предприятия обеспечении всех дополнительных культурных ингредиентов в мире, в котором рынков товаров, услуг и факторов производства получают интегрированный может быть лучшим средством успеха TQM. Создание совместных предприятий с участием японских и американских компаний, например, было бы вполне в рамках нашей модели. Действительно, создание совместных предприятий, таких как Aisin-Уорнер ООО, Fuji Xerox ООО и Yokogawa-Hewlett-Packard ООО оказался весьма успешным и завоевал премия Деминга (Кондо, 1990).

Резервного модель, предложенная в настоящем документе приводятся руководящие указания по осуществлению TQM в различных частях мира, которые являются свидетелями глобализации бизнеса. Тем не менее, оно не может быть использована в качестве конечной рецепта без учета других соответствующих факторов. К таким факторам относятся размер фирмы и технологий, доступных для него (Морено-Лозон и Перис 1998). Знание TQM является еще одним важным фактором, который помогает в процессе осуществления. Lewis (1992) нашли никакой разницы между американской и испанской менеджеров качества, и он связал это с их общей нехватки знаний о TQM. Кроме того, корпоративной культуры и структуры, с помощью которых влияет на национальную культуру TQM реализации, также зависит от других факторов, таких как тип промышленности и стратегии на товарном рынке (Коно, 1994; Чандлер, 1962) Тем не менее, мы считаем, что наша модель банка Конечно помощь практикующих менеджеров, заинтересованных в эффективной реализации программы TQM в любой точке мира.

Ссылки

Чандлер, А. (1962), Стратегия и структура: главы в истории промышленного предприятия, Кембридж, Press.

Chorn, NH (1991), "Общее управление качеством: панацея или ловушка?" Международный журнал по физическому распределению

Корбетт, Лоуренс, М. и Rostrick (2000), "Эффективность и качество Организационная культура: новые исследования Зеландии" Международный журнал по качеству и надежности управления, Vol. 17: 1.

Кросби. PB (1979), качества бесплатно, Нью-Йорк, McGraw Hill.

Дин, J.W. и Боуэн, степень упругости (1994), "Теория управления и Total Quality: повышение научно-практической помощью теории развития", Академия управления Review, Vol. 9:3,392-418.

Деминг, МЫ (1986), выхода из кризиса, Cambridge, MA, MIT Press.

Джордж и Weimerskirch А., (1994), общего управления качеством, Нью-Йорк, John Wiley

Иган, G. (1994), реорганизации корпоративной культуры, Эган-Hill.

Хофстеда, Г., (1980), последствия Культура: International Различия в предоставлении таких ценностей, Sage, Ньюбери Парк, штат Калифорния.

Хофстеда G. (1991), культуры и организации: Программное обеспечение Mind, McGrawHill, Лондон.

Гленн, E.S. и Гленн, CG. (1981), "Человек и человечество: Конфликт и общение между культурами, Норвуд, NJ, Ablex.

Зал, ET, и зал, MR (1990), понимания культурных различий, межкультурного Пресс, Ярмут, ME.

Jabnoun, Н. (1999), переосмысление TQM и сделать его работу, Prentice Hall, Куала-Лумпур.

Юран. JAM (1989), Юран на лидерство по качеству, Free Press, Нью-Йорке.

Kluckchorn Ф., Strodbeck, Ф. (1961), Вариации в ценностных ориентациях, Харпер

Кондо, Ю. (1990), "Особое внимание японских комплексного управления качеством в 1980-х годов", общего управления качеством, том. 1:1, 23-32.

Коно Toyohiro (1994), "Изменение стратегии компании и культуры", долгосрочного планирования, том. 27 № 5, 85-97.

Krygier, A. (1993), "TQM: мировоззрение", журнал "Управление Development, Vol. 12, 36-39.

Lewis.D.A. (1992), "Сравнение Отношение испанских и американских менеджеров качества Assurance", производства и управления запасами журнал, 42-45.

Лоулер III, Е. Е. (1994), "Общее управление качеством и участия сотрудников: Являются ли они совместимы", Академия управления Том исполнительной власти. 8:01 ,68-76.

Лаза, RW и Уитон, PL (1990), признавая ошибки принципов всеобщего управления качеством ", коммунальное раз в две недели, Vol. 12,17-21.

Морено-Лозон MD и Перис FJ (1998), "Стратегический подход, организационной структуры и управления качеством" Международный журнал Качество науки, т. 3, 328-347

Moenaert, RK, Де Мейера, А. и Clarysae, BJ (1994), "Культурные различия в новые технологии управления", в Управление по разработке нового продукта, под редакцией Саудер, мы и Шеман, JD, McGraw-Hill, Нью-Йорк, 287 -314.

Наката, C. и Sivakumar, К. (1996), "Национальная культура и разработка новых продуктов: Интегративная обзор", журнал "Маркетинг, Vol. 60:1, 61-72.

Ngowi, А. Б. (2000), "Влияние культуры на применение TQM в строительной промышленности в Ботсване", Международный научный журнал "Качество и надежность управления, Vol. 171, 4 / 5, 442-452.

Цена, F. (1989), "Из Belam: Управление качеством Лидерство" Управление Решение, Vol. 27, 15-21

Ситкин, SB, Сатклифф, КМ, и Шредер RG (1994), "Отличительный управления от обучения в Всеобщее управление качеством: ситуационный подход" Академия управления Review, Vol. 9:03 ,537-454

Б. Спенсер (1994), "Модели организации и Total Quality Management: Сравнение и критические оценки", Академия управления Review, Vol. 19:3, 446-471.

Стюарт, ЕС и Беннет, М. 1 (1991), американский культурных традиций: Кросс-культурные перспективы, Межкультурный Пресс, Yarmouth.ME.

Тамуз, М. (1987), "Влияние компьютерных надзору в сфере безопасности полетов отчетность", журнал Колумбия мирового бизнеса, Vol. 22:01 ,69-77

Triandis, за заслуги

Тромпенаарса, A. (1994), Верховая езда волны культуры: понимание разнообразия в глобальном бизнесе, Ирвин, Бур-Ридж.

Ван Хорн. Л. (1997), улучшение результатов за счет общего управления качеством, американский агент

Wadlake, LJ (1993), "Введение в обеспечение качества и руководства по осуществлению BS 5750", ASLIB разбирательства, Vol.45, 24.

Syed Азиз Анвар

Арабского открытого университета, Кувейт

Насеру Jabnoun

Университет Шарджа, Объединенные Арабские Эмираты