Влияние жизненного цикла Этап организации о связи между корпоративного контроля и инновационной продукции,

Это исследование изучило влияние организационной жизненного цикла (ОЮ) этап на отношения между корпоративного контроля и инновационной продукции дочерних обществ в рамках конгломерата в Тайване. Результаты обследования, проведенного в 42 дочерних поддержки резервного подход к инновациям. Стратегический контроль способствует инновационной более поздней стадии, чем в дочерних ранней стадии из них. С другой стороны, финансовый контроль способствует инновационной продукции более ранней стадии, чем в дочерних поздней стадии из них.

Введение

Диверсификация корпоративного уровня стратегии для компании диверсифицировать свою деятельность за пределы одной отрасли и работающие в ряде отраслей промышленности. На Тайване многие диверсифицированные фирмы развиваются из одного подразделения в конгломераты, которые требуют корпоративного звена, чтобы выработать стратегию многопрофильная. Тем не менее, руководителей высшего звена в рамках диверсифицированной фирмы сталкиваются с более сложной задачей-как им удалось сохранить конкурентное преимущество всех дочерних компаний. К сожалению, этот аспект до сих пор не полностью изучены.

Достижения конкурентного преимущества в отношении конкурентов, стал одним из принципов современной теории стратегического управления (Тис, Пизано

Продукт нововведений относятся к внедрению новых продуктов и услуг для удовлетворения внешнего рынка или потребностей пользователей. Других конкурирующих аспект инновационного процесса в котором говорится о введении в эксплуатацию организации процесса или услуги операции новые элементы, которые используются для производства продукции или оказания услуг (Ettlie

Стратегического и финансового контроля, два основных вида внутреннего контроля используются для поддержки осуществления стратегий в более крупных фирмах (хет, Ирландии,

Если связанных фирмы реализовать лучшее исполнение фирмы они должны использовать финансовый контроль (Бейсингер

Фирмы меняться с разной стадии КЮ (например, Миллер

Куинн

Свидетельства показывают, что связь между инновациями и его посредников (например, охрана окружающей среды, обработка информации, и структура) Модератором КЮ этапе (Коберг, Uhlenbruck

Научно-исследовательский конструкторско

Целью настоящего исследования было изучение влияния КЮ о взаимосвязи между корпоративного управления и инноваций дочернего предприятия. Таким образом, важно учитывать, что основными вспомогательными принятия решений в рамках конгломерата занимается материнской компании. В целях обеспечения вспомогательных является ее материнской компании, те, в которых большинство их справедливости принадлежит материнской компании были выбраны.

Выборки 152 дочерних предприятий в обрабатывающей промышленности, собранные в "бизнес-группы в Тайване", опубликованном в 2003 году Китай кредитной информации службы, LTD. были определены. Эти критерии отбора проб устранить возможность в том числе вновь созданные фирмы, которые могут быть подвержены огромный приток ресурсов от материнской компании. Президенты каждой фирмы были установлены контакты спросить за их участие в исследовании. В общей сложности 45 из 152 президенты вернулся вопросники, из которых 42 (27,6 процента) были годны к употреблению. Сравнение фирм-участниц с дающая те не показали никаких существенных различий в размерах, продаж и активов.

Это исследование использовало хет, Hoskisson, Джонсон,

КЮ этапе была измерена по шкале, разработанной Kazanjian (1988) и описано выше. Потому что эта модель позиции этапов контекстной переменной, а не организационные переменной (Kazanjian

Для измерения инноваций, 3 дня (т. е. новые линии продуктов, услуг и программ), изменение масштаба от Миллера

Результаты

Таблица 1 показывает, средств, стандартных отклонений, и корреляционной матрицы для всех переменных.

В таблице 2 представлены результаты иерархического регрессионного анализа эффекта корпоративного контроля и КЮ на инновационную деятельность. Модель 1 рассматриваются прямые последствия корпоративного управления и КЮ на зависимую переменную. Этот анализ показал, R2 = 0,22 (Р = 3,49, р

В модели 2, взаимодействие между двумя типами корпоративной стратегии управления и КЮ были добавлены. Этот шаг имел дополнительные воздействие на продукт инновационной деятельности (

Типичный процесс для интерпретации таких эффектов используются следующие хет, Бирман, Shimizu,

В целом, эти результаты показывают, что прямое воздействие на этапе КЮ инновационной продукции показывает, что, когда фирмы находятся в ранней стадии, они, как правило, вынуждены расширение инновационной деятельности. Тем не менее, результаты также показывают, что корпоративная стратегия управления фирмы должны принимать во внимание стадию КЮ отдельных дочерних предприятий. Стратегический контроль способствует инновационной продукции в более поздней стадии, чем в дочерних ранней стадии из них. С другой стороны, финансовый контроль способствует инновационной продукции более ранней стадии, чем в дочерних поздней стадии из них.

Обсуждение

Основной целью данного исследования было изучить эффекты взаимодействия стадии КЮ о взаимосвязи между корпоративного управления и инноваций дочерних обществ. Как видно из результатов, что некоторые из них указывают на прямое влияние на инновации, в то время как другие говорят о существовании на смягчение последствий. Влияние на производительность может быть положительным или отрицательным. Модели различия варьировала от переменной переменной, в иногда самым неожиданным образом.

Последствия корпоративного управления по инновациям варьироваться в зависимости от стадии КЮ. Стратегический контроль были положительные ассоциации с инновационного процесса между скорее поздно, чем earlystage дочерних компаний. В отличие от финансового контроля были положительные ассоциации с инновационной продукции среди раннего, а не на последней стадии дочерних компаний. Финансовый контроль, как представляется, эффективным посредником инновационной наряду с ранней стадии жизни. Одно из объяснений этого вывода является то, что цель фирмы зависит от жизненного этапа эволюции. Например, целью ранней стадии фирмы является выживание, организационные энергии посвящена выживания и дальнейшего роста, инновационной достигается за счет владельца-менеджера и сотрудников. С другой стороны, для компании на поздних стадиях, основными целями являются внутренней стабильности и расширения рынка, инновации могут быть достигнуты путем создания отдельных научно-исследовательский отдел или организационную основу с помощью R

Выводы и последствия

Инновации центральной точки зрения стратегического управления организации, а также вызывает озабоченность как с практиком точки зрения, так как фирмы, пытаясь конкурировать в условиях все более технологически конкурентной среды, и с теоретической точки зрения, как ученые, добавить к их пониманию теории инноваций. Результаты этого исследования позволяют предположить, что практиков и ученых должны рассмотреть в том числе и потенциально важных результатов совместного использования ресурсов и жизненного цикла стадии вспомогательных организационных инноваций в контексте диверсификации.

Полученные результаты свидетельствуют, что для реализации синергический эффект зависит от материнской компании корпоративного дизайна контроля для управления связей между предприятиями эффективно. Для повышения инновационной вспомогательных, для ранней стадии дочерних компаний, соответствующих корпоративной стратегии управления для материнской компании использовать возможности финансового контроля, в отличие от стратегического управления не является благоприятным для поздних стадий фирм.

Результаты этого исследования имеют практического и теоретического значения. Первый практический вывод этого исследования состоит в том, что компании не должны использовать стандартную корпоративную стратегию контроля и управления всех своих дочерних компаний. Корпоративное управление является важным элементом в реализации стратегии и должны быть адаптированы к ситуации в отдельных дочерних предприятий. Стратегический контроль и финансовый контроль, не являются взаимоисключающими. Диверсифицированные фирмы должны использовать сочетание как для достижения своей цели.

Первое теоретическое значение этого исследования состоит в расширении перспективы сближения с уровня целых корпораций на уровне дочерних обществ. Все предыдущие исследования по этой теме взаимодействия между бизнес-единицами (Питтс, 1980; Вансил, 1980) рассматриваются целые фирмы в качестве единиц наблюдения и основное внимание уделялось таким вопросам: как связанные диверсифицированной фирмы могут решаться иначе, связаны диверсифицированные компании. В отличие от этого исследования рассматривается отдельных дочерних компаний по состоянию единиц наблюдения. Результаты этого исследования показывают, что эффективное управление дочерними может быть лучше поддерживается эмпирически, если ее развивать в первую очередь на уровне отдельных дочерних и лишь во вторую очередь на корпоративном уровне.

Второй теоретический вывод этого исследования состоит в том, что исследователи, которые представлены результаты исследований, инновационной, не задумываясь о жизненном цикле стадию фирмы в качестве потенциального переменной модераторам скрываются значительные различия. Поэтому предлагается здесь, чтобы разбить данные, при дальнейшем вопросы, связанные с исследования по организационным инновациям. В целом, данное исследование поддерживает Damanpout в (1991) и Коберг, Uhlenbruck

Это исследование ограничивается рассмотрением инновационных продуктов. Кроме того, в литературе по организационной инновации, организует в соответствии с инновационной радикальности (Damanpout, 1988). Дальнейшие исследования предполагается исследовать модераторам воздействие на фирму или дополнительные радикальные инновации.

Ссылки

Бейсингер, B.

Кэпон, N., Парли, J.U., Lehman, D.R.,

Daft, R.L. (2000). Основы теории организации и дизайна, Юго-Западный колледж Publishing.

Damanpour, Ф. (1988). Внедренческого типа, радикализм, и процесс усыновления. Исследований в области связи, 15, 545-567.

Damanpour, Ф. (1991). Организационные инновации: мета-анализ влияния детерминантам и модераторы. Академия управления Journal, 34, 555-590.

Дандас, K.M.

Ettlie, J. Е.

Фаркаш, C.M.

Фосс, К.

ГОВИНДАРАДЖАН, В.

Гупта, A.K. (1987). СБУ стратегии, корпоративного СБУ СБУ отношений и эффективности в реализации стратегии. Академия управления Journal, 30, 477-500.

Хет, М. А., Л. Бирман, К. Shimizu,

Хет, магистр гуманитарных наук, Hoskisson, R.E., Джонсон, контр-адмирал

Хет, магистр гуманитарных наук, Ирландия, R.D.

Хофстеда, Г. (1978). Нищета философии управления контроля. Академия управления обзора, 450-461.

Hoskisson, R.E.

Hoskisson, R.E.

Kazanjian, R.K. (1984). Организационная эволюция на базе технологии New Ventures: Этап модели роста. Труды Академии управления Национального собрания, 22-26.

Kazanjian, R.K. (1988). Отношение ключевых проблем на стадии роста в базе технологии New Ventures. Академия управления Journal, 31, 257-279.

Kazanjian, R.K.

Коберг, C.S., Uhlenbruck, Н.

Миллер, Д.

Миллер, Д.

Майерс, С.

Куинн, J.B.

Снелл, С. А.

Стюарт, Г. Л.

Штребелева, П. (1987). Организация инновационной промышленности за цикл. Стратегическое управление Journal, 8, 117-124.

Тис Д., Пизано, Г.

Тидд, J., Бессант, J.

Цай, М. Т.

Вансил, R.F. (1980). Децентрализация: Управленческий неоднозначность продукта. Нью-Йорк: финансовых исследований и руководителей Фонда.

Яо-шэн Ляо

Национальный Pingtung института торговли, Тайвань