Осуществление планирования ресурсов предприятия и управления данными продукта в полупроводниковых смежных отраслях: эмпирическое исследование на Тайване

Наряду с развитием информационных технологий и жесткой конкуренции между отраслями, как наилучшим образом использовать, управлять и использовать ресурсы предприятия стало важным вопросом в области индустриальной трансформации общества. На практике концепции управления могут быть реализованы через планирования ресурсов предприятия (ERP) и Product Data Management (PDM). Предоставление необходимой информации в режиме реального времени таким образом, становится ключевой точкой для выживания предприятия в повышении эффективности основе полупроводниковых смежных отраслей промышленности Тайваня. Это исследование попыток разобраться в текущей реализации ERP и PDM в полупроводниковой отраслей промышленности, связанных в Тайване методом полевого обследования. Это исследование состоит из двух частей. Во-первых, анкетирование, касающихся осуществления ERP и PDM ведется и статистический анализ, чтобы изучить применение ERP и PDM в полупроводниковой промышленности связанных с Тайванем. Во-вторых, нынешнее состояние реализации ERP и PDM как показано в результатах исследований и опросов на месте с помощью полупроводниковых связанных производители предоставляют идеи для предприятий, для осуществления своих ERP и PDM.

1. Введение

Повышен американского производства и управления запасами общества (APICS) с 1970, MRP была разработана в течение нескольких десятилетий и стало MRP II на расширение маркетинговых, финансовых и кадровых размеры (сумма и др.., 1997). MRP II представляет собой систему управления производством и была принята в США и тайваньских предприятий обрабатывающей промышленности по интеграции ограниченные внутренние ресурсы и преодолеть жесткую конкуренцию. Однако из-за глобализации, информационные системы должны обеспечить фирм с сообщением и аналитические возможности для торговли и управления своими компаниями в глобальном масштабе. MRP II является недостаточным, чтобы справиться с этой тенденцией.

Для того чтобы стать эффективной и прибыльной участников на международных рынках, предприятия нуждаются в более мощных информационных систем, чтобы помочь им расширить свое географическое присутствие, предлагать новые продукты и услуги, изменять рабочий процесс и, возможно, глубоко изменить свой подход к бизнесу. Предприятие планирования ресурсов (ERP), что является правильным выбором для компаний, стремящихся к их изложить процесс управления. Она предоставляет широкие возможности для оказания помощи руководителям в планировании, организации, лизинговые и управления (Na и др.., 2003; Ральф, 1998). ERP был одним из самых быстрорастущих программного обеспечения и наиболее важных событиях в ИТ в 1990 году. Davenport (1998) заявил, что "в то время как рост Интернета получил внимание средств массовой информации в последние годы в мире бизнеса объятия систем ERP в действительности может быть, самым важным событием в корпоративном использовании ИТ в 1990-х годов". В настоящее время многие компании уже используют ERP, чтобы планирование, прогнозирование и мониторинг более точным, чем ранее "увеличение планирования, прогнозирования и контроля точности.

ERP является система управления бизнесом, которая объединяет все аспекты бизнеса, в том числе планирование, производство, продажи, закупки, маркетинга и финансов, поэтому они могут пересекать организационные границы и более тесную координацию обмена информацией (Дэвенпорт, 1998; Тим, 1998 ; ван дер Aslst, 2000). Market Intelligence центр (MIC) в Тайване определяет ERP в узком смысле как "ресурсов внутри предприятия" и в целом как "работу предприятия и системы управления интеграции внешней информации" (MIC, 2003).

По области исследования, проведенного в 1999 MIC, давление со стороны крупных компаний и эффект Y2K были две основные движущие силы популярности ERP на рынке программного обеспечения. Процветающего развития ERP тесно связанные с ролью, которую играет информация, электронных и полупроводниковых производителей в рамках глобальной системы цепи поставок. Лицом к тенденции к глобализации и международной конкуренции, международных крупных производителей стали просить их сотрудничая заводов по осуществлению ERP обеспечения взаимодействия в управлении цепочкой поставок (Gould, 1997; Брэгг, 1997). Вверх по течению место давление на производителей ниже по течению производителей для обеспечения ERP будет реализована, которая является одной из главных причин, почему множество тайваньских производителей OEM реализации ERP систем.

ERP, несомненно, обладает большим потенциалом, поощрений и льгот, но связанные с ними риски одинаково здорово. Если компания спешит установить или реализации системы ERP без четкого понимания бизнес-последствия, то сон интеграции может быстро превратиться в кошмар. Дэвенпорт (1998) считает, что только 20% от реализации ERP является технология связанных, а остальные 80% касаются вопросов управления изменениями, с человеческими проблемами доминирующим. Как известно, отечественные компании Тайваня ERP программного обеспечения тратить значительные средства на консультации и обучение, чтобы помочь производителям реализации ERP системы ERP увеличить признание. Предыдущие исследования отображается того времени, затрат и характеристики, как правило, выбранные в качестве критерия для измерения производительности ERP. Власть

Из-за распространенности ERP, управление данными об изделии (PDM) системы получили больше внимания в промышленности в последнее время. С развитием IT (информационных технологий), функции и возможности PDM технологии становятся все более полными и четко определены. PDM системы управления всеми общий и секретный связанные с производством продукции данных, и предоставлять необходимые данные о продукте (Леон и др., 2003).. Кроме того, PDM также ключевых технологий для оказания помощи рабочих групп, департаментов, отделов, предприятий или для управления продуктами и развития. PDM является инструментом для оказания помощи инженеров для управления инженерными данными как и процесс разработки продукта во всем жизненным циклом изделия (О, и др.., 2001). Кроме того, PDM может быть использована, чтобы гарантировать безупречный процесс производства, а также прямо или косвенно в качестве вклада в процессы принятия решений. PDM системы в настоящее время используются для интеграции гетерогенных информационных систем для решения глобальных и распределенных производственных окружающей среды потребностей нынешних условиях. управление данными об изделии имеет решающее значение в деле разработки и производства (Леон и др.., 2002). Производители в настоящее время сталкиваются больше проблем, чем раньше. Для того, чтобы сохранить конкурентоспособность и выжить, производители постоянно пытаются сократить свои издержки производства ..

Таким образом, многие компании распространяли их заводов вокруг различных разных местах, в том числе мест за рубежом. Однако, если существующие PDM процессы не могут удовлетворить эксплуатации и управления требованиями для традиционных больших объемов производства, то возникают трудности в управлении предприятием. В результате, PDM система обеспечивает оптимальное решение для заказа большого количества продуктов. С точки зрения управленческих навыков, PDM не является совершенно новой методологии, поскольку она уже давно существует в разных формах в течение длительного времени.

Интеграция информационных систем обычно сводится к определенной фабрике или компании для большинства предприятий. Тем не менее, сочетание ERP и PDM могут обмениваться внутренней информации как внутри предприятия, чтобы рабочий процесс более плавным и четким, улучшить связи между отделами, не допустить повторения процедуры, сократить расходы и интегрироваться в глобальные ресурсы, чтобы конкурентоспособных предприятий по разработке и выжить в рынке.

Повышение активности реализации ERP охватившего полупроводниковых смежных отраслей промышленности на Тайване в середине девяностых. PDM системы также были вокруг в течение последних нескольких лет. В настоящее время, PDM системы были также реализованы в течение нескольких лет сократить цикл разработки продукта времени, доступ информацию о компании, а также улучшить управление проектами, проектирование жизненного цикла поставки сотрудничестве цепи и междисциплинарного сотрудничества. Хотя ERP системы интеграции модулей для таких разнообразных функций, как производство, автоматизации производства, финансов, продаж, закупок, а также персонал, многие компании, которые решительно выступают ERP системы находят, что они не являются надежными или достаточно гибкой, чтобы поставить специальные бюджета, международной консолидации, или других финансовые функции ожидается со стороны руководства. Тем не менее, несколько исследований существует на разницу между фактически достигнутые результаты по ERP и PDM и ожидаемые эффекты от реализации.

В результате этого исследования используются анкеты плюс сайте интервью для оценки реализации PDM и ERP в полупроводниковых смежных отраслей промышленности на Тайване. Это исследование состоит из двух этапов: (1) вопросник был использован для исследования, анализа и обобщения проблемы и трудности, с которыми сталкиваются полупроводниковых смежных отраслей в Тайване при реализации ERP и PDM, а также разработали решения; (2) эксплуатационные характеристики и организационного климата были оценены после внедрения ERP и PDM в полупроводниковых смежных отраслей промышленности на Тайване, с использованием различных статистических подходов; (3) Место интервью с полупроводниковыми связанных производители были использованы для укрепления исследовательской методологии и служить основой для промышленности для реализации ERP и PDM в будущем.

Аналитические результаты этого исследования, как ожидается, поможет в понимании реализации ERP и PDM в полупроводниковых смежных отраслей промышленности на Тайване.

2. Методика

2,1 документов и процедур

Измерения данного исследования основана на результатах предыдущих исследований, документов, поданных интервью собранных из нескольких компаний Тайваня полупроводниковых и консалтинговых фирм.

Вопросник состоит из четырех частей, которые справочную информацию о предприятиях, внедрение мотивации и методов осуществления процесса и оценки результатов работы до и после проведения ERP и PDM. Реализации мотивы и методы, осуществления процессов и оценки эффективности предназначены со шкалой Лайкерта от 1 до 5,5 точкой средств крайне согласны и 1-точка представляет абсолютно не согласен.

Существовали три сбора данных шагов в этом исследовании. В первые пробы были случайно обращается с Taiwan Semiconductor промышленная ассоциация (TSIA, 2003). Затем исследователи в индивидуальном порядке и в частном порядке называют начальника отдела информационной системы с целью просить его добровольного поможет устроить для этого исследования. И наконец 180 фирм полупроводниковых были готовы принять участие в ее исследовании. На втором этапе, анкеты были разосланы 180 руководителей отделов информационных систем. В заключение интервью на местах изучили результаты более подробно.

2,2 Метод анализа

Для достижения цели исследования и справиться с научно-исследовательскими структура, программное обеспечение SPSS 10,0 применялся как инструмент анализа. Процедур анализа можно разделить на пять частей.

Во-первых, Кронбаха Срок действия вопросник был определен по содержанию действия и структуры действительности. Во-вторых, соотношение анализ результатов. Переменные для изучения включены капитала сумма, вложенная производителей при реализации ERP и PDM, осуществление желания, дата поставки продукции повторных инвестиций и отходов, возможности дизайна продукта и удовлетворенности клиентов. Корреляционного анализа было проведено на основе результатов этих переменных. В-третьих ANOVA проводилось. Значительное воздействие каждого из основных признака на ERP и PDM систем, внедряемых на предприятиях могут быть выявлены путем ANOVA. Далее, где выполнения операции зависит от взаимодействия между собой характерные переменные, переменные проанализированы. Четвертая часть факторного анализа. Результаты практики и основных влиятельных факторов при реализации ERP могут быть получены путем факторного анализа. Последняя часть регрессионного анализа. Влияние каждого измерения могут быть изучены с помощью регрессионного анализа и модели регрессии создан.

3. Результаты анализа и выводы

Чтобы оценить текущее состояние ERP и PDM реализации в Тайване, анкетирование проводилось. Отбор проб на основе полупроводниковых 180 связанных производителей предоставляемый Taiwan Semiconductor промышленная ассоциация (TSIA, 2003).

3,1 надежность и достоверность анализа

Процесс принятия и реализации ERP и PDM проанализированы в этом исследовании. Надежность по внутренней коэффициент масштаба 0,8265. По данным Гей (1992), коэффициент надежности выше 0,8 для любых испытаний или масштаб минимально приемлемым, однако коэффициент свыше 0,7 приемлемым DeVellis (1991). Таким образом, коэффициент надежности этого анкетирования является довольно высоким, что означает результаты стабильной и последовательной. Поскольку конструкция анкеты в данном исследовании на основе соответствующих документов на Тайване и за рубежом, и мнение членов проектной группы из нескольких связанных полупроводниковых компаний на Тайване, которые были опрошены, содержание действительности является целесообразным. Размеры получены факторного анализа согласуются с предложенной структурой, таким образом, структурные действия вопросника является "достаточно высока. В результате действия этого вопросника кажется убедительным.

3,2 корреляционного анализа

3.2.1 капитала корпорации

тест Пирсона был использован для измерения корреляции между корпоративным капиталом и цены покупку программного обеспечения. Коэффициент корреляции 0,437 показывает, что больше капитала корпорации, тем больше гибкости цен покупки программного обеспечения.

3.2.2 Осуществление готовности старших менеджеров

тест Пирсона был использован для измерения корреляции между реализации готовность высшего звена, познания долгосрочных партнерских отношений с обеих сторон и познания департаменты с обеих сторон, касающиеся введения ERP и PDM. Коэффициенты корреляции 0,517 и 0,595 значительно положительный, т. е. выше осуществления желания начальства, тем больше общий взгляд на долгосрочное сотрудничество с обеих сторон.

3.2.3 Продукт даты поставки

тест Пирсона оценили связь между сокращением даты поставки продукции и снижение эксплуатационных расходов. Положительный коэффициент корреляции 0,569 был значительным предлагая, что чем короче даты поставки продукции, тем меньше эксплуатационные расходы.

3.2.4 Повторные инвестиций и отходов

тест Пирсона измеряется корреляции между уменьшением повторных инвестиций и отходов, сокращение даты поставки продукции и снижение эксплуатационных расходов. Коэффициенты корреляции 0,517 и 0,595 значительно положительным; короткие даты поставки продукции и снизить эксплуатационные расходы, тем меньше повторных инвестиций и отходов.

3.2.5 Продукт возможности дизайна

корреляции Пирсона испытания рассматриваются отношения между увеличения возможностей дизайна продукта, сокращения даты поставки продукции и снижение эксплуатационных расходов. Существенно положительные коэффициенты корреляции 0,503 и 0,385 предположить, что чем больше возможностей дизайн, короткие даты поставки продукции и ниже эксплуатационных расходов.

3.2.6 Удовлетворенность клиентов

корреляции Пирсона испытания рассматриваются отношения между повышения удовлетворенности клиентов, сокращения даты доставки продукции, контроль поставки отчетов поставщиков и повышение скорости оборота материала. Существенно положительные коэффициенты корреляции 0,531, 0,482 и 0,351 предположить, что чем короче даты поставки продукции, тем больше контроля над информацией о поставщиках, и чем выше скорость оборота материал, тем выше удовлетворенность клиентов.

3.2.7 повышение конкурентоспособности после принятия ERP и PDM

корреляции Пирсона испытания рассматриваются отношения между конкурентоспособности после принятия ERP и PDM, сокращение даты поставки продукции, снижение эксплуатационных расходов, сокращения повторных инвестиций и отходов, поощрение возможностей дизайна, контролировать предложение записи поставщиков, увеличивая скорость оборота материала и повышения удовлетворенности клиентов. Коэффициенты корреляции 0,672, 0,349, 0,615, 0,484, 0,443, 0,406, 0,684 и 0,443 были существенно положительной предлагая, что, когда конкурентоспособность после принятия ERP и PDM повышается, дата поставки продукции становится короче, эксплуатационных расходов становится меньше, повторных инвестиций и отходов стать менее, возможности дизайна продукта становится лучше, поставки отчетов поставщиков под контролем улучшить, скорость оборота материал становится короче и удовлетворенности клиентов повышается.

3,3 ANOVA

3.3.1 ANOVA каждой основной переменной

Результаты испытаний воздействия каждого основного переменную после внедрения ERP и PDM предприятия приведены в таблице 1.

Таблица 1 показывает, что ни F значения однородности анализа, в том числе численность работников, капитал, время реализации ERP и PDM, реинжиниринг бизнес до внедрения ERP и PDM, программные ценой покупки и время, затраченное на внедрение модулей являются значительными. Таким образом, все переменные, можно считать однородным. Незначительной величины P в таблице, показывают, не влияет на количество сотрудников, капитал, время реализации ERP и PDM, реинжиниринг бизнес до внедрения ERP и PDM, программные ценой покупки и время, затраченное на внедрение модулей.

3.3.2 ANOVA взаимодействия функция переменных

Результаты эффект взаимодействия каждой переменной после ERP и PDM были представлены предприятия анализируются двусторонней ANOVAs и перечислены в таблице 2. Результаты показывают, что F значения всех переменных производителя незначительны, подтверждающие их однородности. Тем не менее, нет никакой взаимосвязи между всеми переменными в связи с незначительной величины P. Таким образом, сравнение основных эффектов, не могут быть сделаны.

3,4 факторный анализ

3.4.1 Введение процесса

Десять факторов получены в процессе внедрения были извлечены и проанализированы факторного анализа за счет использования принципа компоненты, результаты приведены в таблице 3.

Рис. 1, участок осыпи фактором внедрения процесса. С участка склона, как правило, даже после пяти измерениях. Таким образом, целесообразно зарезервировать 4:57 размеров.

Результате указанных КМО (Kaiser Майер Olkin) от 0,567. По словам Кайзера (1974), когда КМО меньше 0,5, это не является правильным для проведения факторного анализа. Как КМО здесь 0,567, факторный анализ может быть проведен.

На основании фактор матрицы и осыпи участка, 3 размеров являются наиболее подходящими для факторного анализа в процессе внедрения. Названия факторов, в соответствии с результатами в таблице 1, следующим образом:

* Фактор 1 включает в себя полный связи между обеими сторонами до сотрудничества, к познанию долгосрочных партнерских отношений с обеих сторон, сильный наклон реализации более высокого уровня, отсутствие координации между департаментами, взаимной оценки дееспособности до сотрудничества, взаимной оценки кредит до сотрудничестве и взаимопомощи по оценке размера до сотрудничества. Как это связано с коммуникаций внутри организации, это называется "Связь.

* Фактор 2 входят сотрудники готовы к сотрудничеству и обмену технические ресурсы и информацию с обеих сторон. Как это связано с техническими обмена, он принимает имя технических Exchange.

* Фактор 3 включает в себя общие знания о ERP и PDM для отделов с обеих сторон. Как это связано с системой и организации, это называется "Система организации.

3.4.2 Показатели факторного анализа после внедрения ERP и PDM

14 факторов, связанных внедрение ERP и PDM извлекали факторного анализа. Добыча метод основан на главных компонентах. Результаты анализа приведены в таблице 4 следующим образом:

Рис. 2 участка является фактором осыпи выполнения после внедрения ERP и PDM. Как известно из сюжета, что наклон, как правило, даже после шести измерениях. Поэтому более целесообразно ограничить анализ 5:56 размеров.

Результате указанных КМО (Kaiser Майер Olkin) от 0,700. По словам Кайзера (1974), когда КМО меньше 0,5, это не является правильным для проведения факторного анализа. Как КМО здесь 0,700, факторный анализ может быть проведен.

На основании фактор матрицы и осыпи участок, 4 размеры подходят для анализа производительности факторов после внедрения ERP и PDM. Названия факторов, в соответствии с результатами в таблице 4 заключаются в следующем:

* Фактор 1 включает в себя повышение конкурентоспособности после принятия ERP и PDM, проблемы с качеством результате улучшение дизайна, повышение удовлетворенности клиентов, доступ к всю информацию о продукции от проектирования до производства, сокращением повторных инвестиций и отходов, сократить срок доставки, повышенная скорость оборота материалов, увеличить продукта возможность проектирования и снижение стоимости эксплуатации. Как это связано с выполнением работы, его называют эксплуатационные характеристики.

* Фактор 2 включает в себя удобство ERP и PDM операции, корпоративные удовлетворение в связи с ERP и PDM эксплуатации и правильного управления информацией точно. Как это связано с управлением системой, она принимает название "системы управления.

* Фактор 3 состоит из более эффективного взаимодействия между департаментами. Как это связано с координацией в организации, его называют организации координации.

* Фактор 4 включает в себя контроль поставок записи поставщиков. Как это связано с управлением снабжения, его называют 'снабжением.

3,5 регрессионного анализа

3.5.1 корреляции между результатами реализации и познание внедрения системы, технического обмена и коммуникации

3 факторов эффективности извлечения ранее служить в качестве независимых переменных и внутренней эффективности в качестве зависимой переменной в множественной регрессии. Эти три фактора, которые влияют на внутренние производительности связи, (X ^ ^ 1 к югу), Exchange

Y =-0.335X подпункта 1 ^ ^ ^-0.025X подпункта 2 ^-0.168X ^ ^ 3 подпункта

Скорректированный R ^ SUP 2 ^ (исправленный коэффициент корреляции) = 0,052, F = 1,583 ценность и значение P = 0,215> 7 указано. Как значение P не было значительным, то это означает, что незначительные регрессии отношения существовали между интегральными показателями эффективности и удовлетворенности в целом производительность. Когда Скорректированный R ^ SUP 2 = 0,052, то это означает, что эти три фактора производительности может объяснить разницу в общей внутренней производительности на 5,2%.

3.5.2 Корреляция между результатами деятельности и познания внедрения системы, технического обмена и коммуникации

3 факторов эффективности извлечения ранее служил в качестве независимых переменных и эксплуатационные характеристики в качестве зависимой переменной в множественной регрессии. Эти три фактора, которые влияют на внутренние производительности связи, (X ^ ^ 1 к югу), Exchange

Y = 0.067X ^ ^ 1 к югу 0.307X ^ 2 ^ к югу 0.273X ^ ^ 3 подпункта

Скорректированный R ^ SUP 2 = 0,083, F = 1,965 ценность и значение P = 0,141> т значения всех факторов 0381, 2,243 и 0,848, соответственно, как показано Таблица 10. Как значение P не было значительным, то это означает, что незначительные регрессии отношения существовали между эксплуатационные характеристики, факторы и общую удовлетворенность производительности. Когда Скорректированный R ^ SUP 2 = 0,088, то это означает, что эти три фактора производительности может объяснить разницу в общей внутренней производительности на 8,8%.

4. Выводы и предложения

Интервью с производителями, анкеты и статистического анализа были использованы для оценки успешности реализации ERP и PDM в полупроводниковых смежных отраслей в Тайване, а также мнения тех, кто в промышленности относительно его реализации.

4,1 Заключение

4.1.1 Результаты исследований

По результатам корреляционного анализа корпоративного капитала, покупку программного обеспечения увеличивается с возможностью капитализации компании. Корреляционный анализ реализации наклона высшего звена показывает, что долгосрочные партнерские отношения с обеих сторон, касающиеся ERP и PDM реализации становится лучше с повышением уровня наклона к ее осуществлению.

Кроме того, корреляционный анализ повторных инвестиций и отходов показывает, что поставки продукции сокращает эксплуатационные расходы и уменьшить при повторных инвестиций и отходов уменьшается. Кроме того, корреляционного анализа удовлетворенности клиентов показывает, что повышение удовлетворенности клиентов могут контролировать поставки поставщик записей, повысить материальный уровень оборота и сократить поставки продукции. Кроме того, по вопросу, действительно ли реинжиниринг должен проводиться до реализации ERP и PDM, F значения 1,565 и значение Р 0,226, означает, что реинжиниринг бизнес до внедрения ERP и PDM имеет мало влияния. Факторного анализа определены три измерения в процессе внедрения, а именно связи, технического обмена и организации системы. Между тем, факторный анализ ERP и PDM реализации раскрывает четыре аспекта эксплуатационные характеристики, система управления, организации координации и управления поставками. По результатам множественного регрессионного анализа между осуществления производительности, внедрение системы познания, технического обмена и коммуникации, ни одно из значений F являются значительными, о том, что не существует четкая взаимосвязь между интегральный показатель производительности и интегральной производительности удовлетворение.

4.1.2 сайта интервью

По данным сайта интервью с полупроводниковыми связанных тайваньских производителей, эти производители не используют какой-либо специальной процедуры введения, чтобы справиться с требованиями заказчика. Внедрения системы не обязательно означает внедрение ERP всех модулей. Основной задачей производителей, как интегрировать ERP с помощью программного обеспечения для внутреннего использования для обмена информацией. Кроме того, некоторые производители, которые вносят ERP и PDM, чтобы справиться с требованиями заказчика рассмотреть вопрос обмена информацией между конечным потребителем и цепи поставок при выборе программного обеспечения и систем.

4,2 Предложения

На основании этих результатов, тех производителей, которые представил ERP и PDM и достиг отличных результатов не все крупные предприятия с большим капиталом. Малых и средних предприятий за пределами полупроводниковых смежных отраслей с капиталом от 20 млн и 25 млрд также могут осуществлять ERP. Некоторые предложения для предприятий, которые вы собираетесь осуществлять ERP и PDM являются:

1. Лучше осуществлять PDM до ERP, поскольку такой подход может сэкономить на обучение персонала, систему и расходы на оборудование перестройки.

2. Внутренние информационные системы на предприятиях должны проводиться до осуществления какой-либо системы управления, снизить затраты на внедрение, что система управления.

3. Коммуникация и обучение являются важным при реализации ERP и PDM, так как управление знаниями тесно связана с ERP и PDM реализации. В результате, поставщики программного обеспечения и предприятия должны включать идеи управления знаниями в ERP и PDM для разработки программного обеспечения, которые можно интегрировать в тесном сотрудничестве с корпоративной культуры, и должны применять методы, которые могут способствовать или создать благоприятную для обучения атмосферу внутри предприятия.

Ссылки

[1] Брэгга, Симон, "ERP для производителей", ООО Cambashi, <a target="_blank" href="http://www.cambashi.co.uk/ERP.htm" rel="nofollow"> HTTP : / / www.cambashi.co.uk / ERP.htm </ A>, 1997.

[2] Сайерт, Морская пехота Великобритании и в марте J.G.. Поведенческая теория фирмы. Prentice-Hall, Englewood Cliffs, NJ, 1963.

[3] Дэвенпорт, Томас Х., "Ввод предприятия в Enterprise System", Harvard Business Review, июль-август, 1998, 121-131.

[4] Делоне, William H. и Ефрем Р. Маклин. Информационные системы успеха: стремление к зависимой переменной. Информация системных исследований, 3 (1), 60-95, 1992.

[5] Гулд, Лоуренс, "Планирование и расписание автомобильной современных предприятий", автомобилестроение

[6] Гатри, A.. Отношение пользователей к менеджерам информационных систем. Управление информатики, 3, 5, 1974.

[7] Халил, О. Е. М. и Elkordy, М. М.. Отношения между удовлетворенностью пользователей и систем использования: эмпирические данные из Египта. Журнал конечного пользователя вычислительным, 11 (2), 21-28, 1999.

[8] Леон, К. К., Ю, К. М. и Ли, транспортная накладная. А. Данные о продукции распределения продукта для распределенных систем управления данными, Компьютер в промышленности, 47, 289-298, 2002.

[9] Леонг, К. К., Ю, К. М. и Ли, В. Б.. Модели безопасности для распределенной системы управления продуктом. Компьютер в промышленности, 50, 179-193, 2003.

[10] Market Intelligence центр (MIC), <a target="_blank" href="http://mic.iii.org.tw/index.asp" rel="nofollow"> http://mic.iii. org.tw / <index.asp / A>. Доступ дата: 2003-10.

[11] Larcker, Д. Ф. и Лессиг, В. П.. Ощущаемая полезность информации: психометрического экзамена. Решение наук, 11 (1), 121-134, 1980.

[12] Na Дон Хиль, Чан Wooseung, Ким Донг-вон, Разработка системы планирования ресурсов для соединения производства полупроводниковых пластин, журнал технологию обработки материалов, 138 (1-3), 20 июля, с. 372-378, 2003

[13] О, Y, Хань, SH, и Су, Ю. карт продукта структур между САПР и PDM систем с использованием UML. Автоматизированное проектирование, 33, 521-529, 2001.

[14] державой, R.F. и вес брутто Диксон. MIS управления проектами: мифы, мнения и реальность. Калифорния обзору управления, 15 (3), 147-156, 1973.

[15] Ptak, C. A.. ERP инструменты, методы и приложения для интеграции цепи поставок. Санкт Luice Press. APICS, 2000.

[16] Ральф Каппелхофф, Интеграция ERP для конечных элементов управления, ISA сделок. 36 (4), pp229-238, 1998.

[17] Салим, Н.. Эмпирической проверки резервного подход к пользователю участие в информационных системах. Журнал системы управленческой информации, лето, 13 (1), 145-166, 1996.

[18] Сумма, Чи Чыонг, Джеймс SK Ang, лей-Ной Йео. ", Contextual0elements решающих факторов успеха в реализации MRP," Производство

[19] Taiwan Semiconductor промышленная ассоциация (TSIA), "http://www.tsia.org.tw/tsia_En/". Доступ дата: 2003-10

[20] Тим Минахан, планирование ресурсов предприятия: стратегии не включены, закупок, п. 112-127, 1998.

Вэнь-Tssan Лин

Национальный Чин-Yi технологический институт, Тайвань

Хи-Jen Янга

Национальный Чин-Yi технологический институт, Тайвань

Ming-Yi Лин

Национальный Чин-Yi технологический институт, Тайвань