Влияние культуры на стиль управления и функционирования международных совместных предприятий в Китае: Перспективы иностранных фирм родителей,

Эта статья анализирует отношения между культурное влияние, стиль управления и производительности. Эмпирические результаты из 82 старших менеджеров в Японии и Тайване, чьи фирмы совместные предприятия с местными партнерами в Китае, свидетельствуют о том, что культурные аспекты (т. е. расстояние власти и индивидуализм), мало влияют на стиль управления и производительности. Однако, оказывается, что дистанция власти и индивидуализм показать картину отрицательной корреляции в японской группе, но не в тайваньской группе. Опираясь на выводы, некоторые предложения сделали для дальнейших исследований.

Введение

Вопрос культура является одной из наиболее важных вопросов в области международного бизнеса. Влияние культуры на IJVs были рассмотрены в предыдущих исследованиях, однако, результаты неоднозначны (например, Когут и Синг, 1988; Глаистер и Бакли, 1999). Это исследование направлено на изучение отношения между культурное влияние, стиль управления и производительности. Это исследование проводится следующим образом. Первый раздел посвящен культурной размеры, стиль управления и производительности. Во-вторых, соответствующие методы исследования обсуждались. Результаты и обсуждение результатов затем представил. И наконец, последствия, ограничения и проведения дальнейших исследований, обсуждаются в заключении.

Обзор литературы

Культурные аспекты

Культура была определена в более чем 160 способами, прежде всего в области антропологии (Кребер и Клукгон, 1963). Одним из наиболее часто цитируемых определений культуры в два десятилетия, "коллективное программирование сознания, которое отличает членов одной человеческой группы от другой", является то, что по Хофстеда (1980). Его IBM исследование, в котором собраны данные с помощью вопросников, из более чем 116 тысяч сотрудников в дочерние компании IBM в более чем 50 стран, была одна из самых влиятельных вклад в области кросс-культурных исследований. Четыре размеры (например, дистанции власти, толерантность к неопределенности, индивидуализм и маскулинность) были найдены на основе сочетания факторный анализ и теоретические рассуждения. Китайский исследования ценностей (CVS) обнаружили, что конфуцианский динамизм работы не связанные с любой из четырех измерений Хофстеда (Хофстеда и Бонд, 1988). Этот аспект, который переименован в долгосрочной ориентации, был принят в качестве пятого измерения в исследовании Хофстеда (Хофстеда, 1991).

Это исследование использует только дистанции власти (PD) и индивидуализм (IDV) в качестве независимых переменных по трем причинам. Во-первых, Е и Лоуренс (1995) утверждают, что пятое измерение Хофстеда, долгосрочной ориентации, имеет самое прямое отношение к индивидуализму измерение. во-вторых, Barkema и Vermeulen (1997) показывают, что мнение о том, что коллективизм и долгосрочной ориентации представляют тот же аспект культуры слишком много упрощения. Они исследовали 228 IJVs образована 25 голландских фирм и обнаружили, что заболеваемость IJV отрицательно коррелирует с различиями в долгосрочной ориентации. В-третьих, предполагается, что ДП и IDV являются два различных размеров в частности между странами (чау-чау и др.., 1999).

Производительность и культуры размеры

Многочисленные исследования, рассмотреть этот вопрос с различных критериев, таких как партнеров удовлетворение, финансовые показатели, выживаемость, продолжительность, нестабильность и фондового рынка реакции (например Barkema и Vermeulen, 1997; Глаистер и Бакли, 1998; Лу 2003). Использование объективных мер ограничения, которые могут не отражать совместное предприятие достижения своих долгосрочных целей (Джерингер и Эбер, 1991). В отличие, используя субъективные меры отражает трудности, с которыми не так просто приобрести совместимый с объективными данными (Осленд и Cavusgil, 1996). Джерингер и Хеберт (1991) обнаружили, что субъективные и объективные меры тесно взаимосвязаны. Использование образца Великобритании IJVs, Глаистер и Бакли (1998) подтвердил Джерингер и найти Герберта. Таким образом, субъективное измерение удовлетворенности ГМ из IJV в целом используется в данном исследовании. В недавнем исследовании, проведенном Хофстеда и его коллег, они обнаружили, что цели бизнесмена являются значительной степени связано с дистанции власти Index (Хофстеда и др.., 2002). Руководители стран HIDV почувствовать значимость соображений "прибыли 10 лет". Таким образом, гипотеза:

H1A: PD положительно, связанных с удовлетворением старших руководителей в IJVs.

H1B: IDV отрицательно, связанных с удовлетворением старших руководителей в IJVs. Стиль управления

С восьмидесятых годов, сравнительных исследований в стили управления уделяется больше внимания, когда японская экономика процветает. В течение этого десятилетия ", управление по-японски" была одной из наиболее важных тем, так как японские МНП имел успех не только в управлении фирмы у себя дома, но и в зарубежных операций (Коно и Клегг, 2001). Culpan и Kucukemiroglu (1993) создать модель японского стиля управления, состоящая из шести размеров. К ним относятся: (1) надзор стиле, (2) принятия решений, (3) связи картины, (4) механизм управления, (5) патерналистской ориентации и (6) межведомственных отношений. Окончательный размер исключается в данном исследовании, поскольку он измеряет степень взаимодействия между отделами организации.

Надзор стиль

Надзор стиль относится к типу отношений между начальниками и их подчиненными организациями. Culpan и Kucukemiroglu (1993) обнаружили, что американские менеджеры "опеки стиль стресс целенаправленная и операционные методы контроля более чем японские менеджеры. Дом и др.. (2002) обнаружили, что контроль за стиль, связанных с PD и IDV в выборке из среднего звена в 61 странах. В IJVs, мы обратили внимание на связь между родителями и IJV генеральных менеджеров. В странах с высоким PD (HPD) таких стран, как Япония и Тайвань, материнской компании даст руку с серьезными проблемами. IJV генеральный менеджер дается больше полномочий и свободы для планирования своей работы. В странах с низким IDV (LIDV) таких стран, как Япония и Тайвань, материнская компания будет оказывать более широкую поддержку и резервного копирования для руководителей в IJVs. Таким образом, гипотеза будет:

Г2а: чем выше PD руководителей старшего звена в материнской компании, жесткий контроль используемого стиля.

H2B: чем выше IDV старших руководителей в материнских компаний, чем слабее контроль используемого стиля.

HIC: Ужесточение контроля стиль положительно связаны с удовлетворением среди руководителей старшего звена в IJVs.

Принятие решений Принятие решений относится к набору мероприятий, предшествующих достижений и результатов (Lu 1996). Франко (1971) был первым, чтобы наблюдать за сложности процесса принятия решений в IJVs, которые пришли от культурных различий. Различия принятия решений можно наблюдать в разных странах. Японские руководители, как правило, имеют высокую централизацию и официальные полномочия в лучших команд управления, а также неформально, чтобы большинство сотрудников участвовать (Паскаль, 1978; Culpan и Kucukemiroglu, 1993). При сравнении между США, Японии и тайваньские компании, Е (1991) обнаружили, что американские менеджеры имеют весьма децентрализованного принятия решений стиль, после чего тайваньским руководителям, то японские менеджеры. Японские руководители, как правило, принимать участие в конкретных вопросов, от мелких организационных вопросов на высшем уровне решений, что является знаком PD. В HPD / LIDV страны, решения, как правило, стал централизованным. Американцы, как правило, требуют встречи для решения проблем, тогда как японские, как правило, говорить человеку в частном до встречи проходят. Процесс принятия решений может быть основано на большинство голосов на LPD / HIDV, а на группу консенсуса в HPD / LIDV (Triandis, 1995). Таким образом, гипотеза:

H3A: чем выше PD старших руководителей в материнских компаний, тем более централизованного принятия решений, которые будут использоваться.

H3B: чем выше IDV руководителей старшего звена в родительской фирмы, тем меньше централизованного принятия решений, которые будут использоваться.

Hid: централизованное принятие решений положительно связаны с удовлетворением старших руководителей в IJVs.

Связь картины

Связь относится к обмену информацией в организации и ведомства, и барьеры на пути информационного потока. Она включает предоставление информационных материалов для решений, создание миссии, роли и власти, достижение сотрудничества, служить руководством к действию по отношению к цели, и обеспечение обратной связи (Culpan и Kucukemiroglu, 1993). Паскаль (1978) обнаружили, что японские руководители стремятся использовать обширный лицом к лицу. Установлено, что стили контроля между японский, корейский, и США IJV генеральных менеджеров существенно различаются (Calantone и Чжао 2000). HPD / LIDV стран стремятся использовать взаимозависимыми ориентации в паттерны коммуникации. Люди в Китае подчеркнуть, "мы" больше, чем "я". Отказ просьбе народа свидетельствует о потери "лицом", чтобы они склонны использовать Silence, без комментариев в общественных местах, используется в китайском обществе как признак силы, власти и разногласий (Gudykunst и Нишида, 1994). Таким образом, гипотеза:

H4a: чем выше PD старших руководителей в материнских компаний, тем более косвенные связи шаблон, который будет использоваться.

H4b: чем выше IDV старших руководителей в материнских компаний, более прямой связи шаблон, который будет использоваться.

HIE: Прямая связь структуры положительно, связанных с удовлетворением старших руководителей в IJVs.

Механизм управления

Механизм контроля относится к операции, проводимые проверки и результаты, достигнутые сотрудниками выполнению организационных стандартов (Flamholtz и др.., 1985; Ouchi, 1977). Что касается отношений между родителями и IJV, управление можно определить как процесс управления, в которой интересы родителей защищены. По Джерингер и Герберт (1989), контроль относится к процессу, которым один участник влияния той или иной степени, поведение и выход другой стороны с помощью власти, полномочий, а также широкий спектр бюрократических, культурные и неформальные механизмы . Посредством контроля, партнер влияет на совместное предприятие для себя таким образом, чтобы способствовать достижению целей организации (Calantone и Чжао, 2000). Торговые (2002) обнаружили, что американские партнеры предпочитаю иметь доминирующего контроля в операциях IJV. Бирнбаум и Вонг (1985) обнаружили, что позитивные отношения между процессом принятия решений и эффективность менеджера в образце HPD китайских сотрудников в банках HK. В выборке из IJVs в Китае, Calantone и Чжао (2000) предположили, что контроль и исполнение положительно связаны IJVs. Их гипотеза подтверждается корейским IJVs и США IJVs, но не поддерживается японский IJVs. Таким образом, гипотеза:.

H5a: чем выше PD руководителей старшего звена в материнской компании, более централизованной механизм контроля, который будет использоваться.

H5b: чем выше IDV руководителей старшего звена в материнской компании, менее централизованный механизм контроля, который будет использоваться.

ФОМС: механизмы централизованного контроля положительно, связанных с удовлетворением старших руководителей в IJVs.

Патерналистские ориентации

Патерналистские ориентации отражает степень контролирующего забота сотрудников не связанных с работой вопросы. В организациях, высоко патерналистской ориентации означает, что руководители заботятся о семейной жизни работников и обеспечить социальную поддержку. Патерналистские ориентации относится к руководителям заботу о своих подчиненных, личной и семейной жизни. В HPD / страну LIDV, менеджер ведет себя как отец, который чувствует, что он обязан заботиться о личных проблем своих работников. В отличие от работников ожидают от своих руководителей, сделать это, и они чувствуют себя частью этой группы. В сравнительном исследовании американских и сингапурских типы управления, Hackman и Клейнер (1990) обнаружили, что люди в стране, HPD, таких как Сингапур, как представляется, патерналистской власти. В Японии, руководитель знает, что его сотрудники личной жизни в деталях и хотел бы организовать для одного из своих подчиненных, чтобы встретиться с порядочной девушке для заключения брака. В Англии, работник не скажет своему менеджеру, что его отец только что умер (Triandis, 1995). Таким образом, гипотеза:

H6a: чем выше PD руководителей старшего звена в родительской фирмы, тем выше патерналистские ориентации, которая будет использоваться.

H6b: чем выше IDV руководителей старшего звена в родительской фирмы, тем меньше патерналистские ориентации, которая будет использоваться.

H1g: высшее патерналистской ориентации положительно связаны с удовлетворением старших руководителей в IJVs.

Методы исследования

Сбор данных

Японо-китайских и тайваньских-китайских совместных предприятий были выбраны в качестве исследовательской установки. Тайвань и Япония имеют глубокие исторические связи с Китаем. Те из Тайваня ближе, однако, и на Тайване часто говорят в категории китайцев за рубежом. Культурной дистанции между тайваньскими и китайскими руководителями бы, поэтому, как ожидается, будет меньше, чем между японскими и китайскими руководителями.

Это исследование порожденных его образец из двух основных источников. Японский образец была взята из "Японский бизнес в Китае Ежегодник 2000-2001" (Mitsubishi-исследовательский институт 2000). Тайваньского образца пришли из ряда периодических изданий на Тайване, в том числе: "Тайваньской фондовой бирже компаний рынка Инвестиции в Китай 1999" (Научно-исследовательский институт Тайваня 2000); "Списки членов Тайваня хозяйственных обществ в Китае 2001" (проливы Exchange Фонд 2001) и "Список тайваньских компаний, инвестирующих в Китай 1993-2001 годы" (Китайская национальная промышленность Федерации 2001). Для целей данного исследования, образец был разработан, чтобы включать только IJVs в секторе обрабатывающей промышленности, с одной иностранной и одна местная фирма родителей.

Вопросник

Анкета была разработана в английской версии, а затем переводится на китайский и японский варианты и обратно переведенный в целях обеспечения эквивалентности по пункту культур (Usunier, 1998). Вопросник состоит из трех частей. Часть I вопросника касается стиля управления, который включает в себя 39 вопросов разработан Culpan и Kuckemiroglu (1993) и используется в данном исследовании после незначительных изменений. Она состоит из пяти размеров: Наблюдательный Стиль, принятие решений, связи План, механизм контроля, и патерналистские ориентации. Старшие менеджеры в родительской фирмы спросил, каковы их стили управления (с использованием 9-точечной шкале Лайкерта 1 = очень мало 9 = очень большой). Часть II использует субъективной мерой. Старшие менеджеры задавали вопрос "В целом, насколько удовлетворены ли ваша компания была с общей эффективности работы СП"? Этот пункт используется Лайкерта типа масштаба, с очень недовольны =! очень доволен = 5. Часть III вопросника измеряется культурные аспекты фирм родителей. Сам сообщил мера 2 размеры Хофстеда: Power Расстояние (PD) и индивидуализма (IDV) (1980, 1991) была использована в данном исследовании. 8 вопросов взяты из культур Хофстеде и организаций (1991 п. 37, 67) были измерены 10-балльной биполярных шкал ..

Международный почтовый опрос

426 анкеты были разосланы IJV генеральных менеджеров (IJVGMs) в Китае и старших руководителей компаний-учредителей в Японии и на Тайване. 215 анкет в японском были направлены руководителями материнских компаний в Японии. 211 анкет китайцев были отправлены руководители материнской компании на Тайване. Опрос был последовать один напоминание (временных и финансовых затрат запрещает использование каких-либо дополнительных напоминаний). Тридцать три полезных вопросники были возвращены японских родителей (доходности 15,3%). Тайваньских компаний-учредителей вернулись 55 анкет, из которых 49 были использованы в анализе (полезная скорость возвращения 23,22%). Общий коэффициент возвращения был 19,24%.

Результаты

В данном исследовании гипотезы были проверены с помощью множественной регрессии. В таблице 1 приведены результаты регрессии для японского и тайваньского руководителей высшего звена. IJV удовлетворение как ожидается, будет положительно прогнозам PD (H1A), авторский надзор стиль (H1c), принятия решений (HID), связь шаблон (H1E), патерналистские ориентации (H1f), механизм контроля (H1g), а также негативно IDV (Х1Х) . Как показано в таблице 1, только H1d при поддержке японской группе (р

Надзор стиль как ожидается, будет положительно ассоциируются с PD (Г2а) и отрицательно с IDV (H2B). H2 не была поддержана обеими группами. H3A, которая касается PD к процессу принятия решений, не было поддержано в обеих группах. H3B, которая касается IDV в процессе принятия решений, была поддержана в тайваньской группе, но не поддерживается в японской группы. По H4, коммуникационных моделей связанных негативно PD (H4a) и положительно IDV (H4b). H3A не было поддержано в обеих группах. Результаты показывают, что паттерны коммуникации значительно предсказывали IDV в тайваньской группе, но слабо в японской группы. H3B была частично поддержана, как это было H5a. PD положительно относящихся к патерналистской ориентации в тайваньской группе, но не в японской группы. H5b не было поддержано. IDV не было связано с патерналистской ориентации. Что касается H6, ни одна из групп PD и IDV связаны с механизмами контроля. H6 не было поддержано.

Обсуждение

Это исследование исследовали влияние культурных факторов на стиль управления и производительности перспективы иностранных родителей. Большинство гипотез не были поддержаны в этом исследовании. Тем не менее, при проверке гипотез, было установлено, что PD и были отрицательную корреляцию в японской группе, но не в тайваньской группе. PD и IDV было установлено, что крайне негативно корреляции (г = -0,68 ***) в IBM обследования Хофстеда (Хофстеда, 2001, p.250). Результаты японской группы подтвердили связь между двумя измерениями.

Почему HPD / LIDV корреляции найти в японской группе, но не в тайваньской группе? Некоторые разъяснения можно сделать здесь. Во-первых, Хофстеда обнаружили, что когда национальное богатство (1970 ВНП на душу населения) находится под контролем, коэффициент корреляции между PD и IDV сводится к г = -0,32 *. Хофстеда утверждает, что национальное богатство является фактором, влияющим на соотношение между ДП и IDV (Хофстеда, 2001, p.244-245). Национальное богатство была значительно улучшена на Тайване с Хофстеда проводил свои исследования в IBM 1970-х. Таким образом, мы можем предсказать, что IDV изменилось в Тайване в течение последних 30 лет.

Во-вторых, IDV увеличивается в тех странах, внедрить современные технологии успешно, такие как Китай и Япония (Хофстеда, 2001, p.216). Ян (1988) утверждает, что модернизация будет в конечном итоге сократить культурные различия между странами. Он обнаружил, что 12 из 20 характеристик в современном обществе имеют общий язык с индивидуализмом. В-третьих, молодое поколение в коллективистских странах движется в сторону индивидуализма (Triandis, 1995). Они принимают западное образование, жить в современном обществе, и это увеличивает национальное богатство. Легко стать более индивидуалистический в таких странах, как Китай, Тайвань и Япония в настоящее время. Многочисленные исследования свидетельствуют, что молодое поколение в коллективистских странах были смещаются в сторону индивидуализма (Kitayama, 1992; Айова, 1993). В нашем примере, тайваньские руководители, как правило, моложе, чем японский (72,8% японских и 42,9% от Тайваня 51 или выше). Таким образом, старшее поколение в Японии может последовать HPD / LIDV модели, а молодое поколение на Тайване может сдвигаться в сторону HIDV. Дальнейшие исследования необходимо уделить внимание этому вопросу.

Заключение

Целью настоящего исследования является установление связи между культурным отношения размеры, стиль управления и производительности. Использование сам сообщил мера PD и IDV, результаты показывают, что большинство из гипотез не может быть поддержан в то время как ДП и IDV показать картину отрицательной корреляции в японской группе, но не в тайваньской группе. Некоторые ограничения должны решаться здесь. Что касается образца проблем, хотя 82 фирм IJV родителя являются достаточными для статистического анализа, исследования с большей выборки позволит, чтобы результаты были более обобщенно. Наши образцы пришли от населения, в которых IJVs прожить более 2 лет. Не удалось IJVs не были включены в нашу выборку. Вполне возможно, что эти растворенные IJVs опытных сильнее культурного влияния и, таким образом удалось справиться с проблемой, которая могла бы объяснить, почему воздействие PD и IDV не являются значимыми в наших выводах. Наконец, пришли образцы из тайваньских и японских руководителей старшего звена, чьи культуры приближается к Китаю, чем к Западу. Влияния культуры, может быть относительно меньше, чем западные IJVs операций в Китае. Между тем, влияние на стиль управления более сходны между своими западными соперниками, в результате чего воздействие культуры труднее показать ..

Некоторые предложения могут быть сделаны для дальнейших исследований. Во-первых, наша выборка была получена из генеральных менеджеров IJV только. Дальнейшие исследования могут воспользоваться качественной такие методы, как глубинные интервью и тематических исследований. Во-вторых, проведение дальнейших исследований может привести к разным результатам, если данные собраны с трех сторон: иностранных и местных родителей и IJV генеральных менеджеров. Например, родители представили свои собственные стили управления могут существенно отличаться от того, что IJV общего опыта менеджеров. В-третьих, влияние культуры могут быть рассмотрены в четко исследование, которое сравнивает ДПМ и IJVs в двух народов. Например, дальнейшие исследования могут сравнить США и Японии IJVs и ДПМ, работающие в Китае. Дальнейшие исследования могут быть направлены на воздействие на IDV IJV управления человеческими ресурсами. Во-вторых, она могла бы исследовать изменения в HPD / корреляции LIDV качественными исследования, такие как тематические исследования. В-третьих, репликация исследований в ряде стран с существенно различными культурами, такие как США и Япония могут быть использованы для проверки правильности модели.

Сноска

Мы хотели бы поблагодарить профессора Питера Бакли J и д-р Малколм Чапман свои замечания по более ранним проектам бумаги.

Ссылки

Barkema, HG, и Vermeulen, Ф. (1997) "Что различия в культурных традиций партнеров вредно для международного совместного предприятия? Журнал Международных Исследований Бизнес 28 (4): 845-64.

Бирнбаум, PH и Wang, GYY (1985) Организационные структуры иностранных банков в Гонконге формы культуры, свободной перспективы, Административные Science Quarterly 30: 262-277.

Calantone, RJ и Чжао, Ю. С. (2000) 'создание совместных предприятий в Китае: Сравнительный анализ японских, корейских и американских партнеров, журнал международного маркетинга 9 (1): 1-23.

Чау-чау, CW, Гаррисон, Г. Л. Маккиннон, JL и Ву, A. (1999) "Культурные влияния на неформальном обмене информацией на китайском и англо-американских организаций: разведочные исследования, учета, организации и общество 24: 561-582.

Culpan Р., Kucukemiroglu, О. (1993) 'Сравнение американских и японских стилей управления и эффективности группы, Управление Международное обозрение 33 (1): 27-42.

Flamholtz, EG, Das, ТЗ и Цуй, AS (1985) 'К интегративной рамках организационного контроля, учета, организации и общество 10 (1): 35-50.

Франко, Л. (1971) совместные предприятия, выживание в многонациональных корпораций, Нью-Йорк: Praege.

Джерингер, JM и Эбер, Л. (1989) "Контроль и проведение международных совместных предприятий. Журнал Международных Исследований Бизнес 20 (2): 235-54.

Джерингер, JM и Эбер, Л. (1991) Измерение эффективности международных совместных предприятий, журнал международного Бизнес 22 (2): 249-63.

Меры Глаистер, кВт и Бакли, П. (1998) 'производительности в Великобритании международные союзы, организации исследований 19 (1): 89-119.

Глаистер, кВт и Бакли, П. (1999) "Показатели отношения в Великобритании международные альянсы, Управление Международное обозрение 39 (2): 123-39.

Gudykunst, ВБ и Нишида, Т. (1994) Преодоление японской Различия Северной Америки, CA: Sage.

Hackman, Д. и Клейнер, BH (1990) 'Природа эффективного управления в Сингапуре, лидерство

Хофстеда, Г. (1980) Последствия Культуры, Беверли-Хиллз: Sage.

Хофстеда Г., Бонд, MH (1988) 'связи Конфуция: от культурных корней к экономическому росту, Организационная динамика 16 (4): 4-21.

Хофстеда, G. (1991) Культура и организации: Программное обеспечение ума. Лондон: McGraw-Hill.

Последствия Хофстеда, G. (2001) Культура: сравнение ценности, поведение, учреждений и организаций различных стран. London: Sage.

Хофстеда, Г. Х. Ван Деусен, CA, Мюллер, CB, Чарльз, ТП и бизнес-целей сети (2002) "Что делать бизнес целей Лидеры продолжили? Учеба в пятнадцати странах, журнал по изучению международных проблем Бизнес 33 (4): 785-803.

Дом Р., Javidan, М., Hanges П., Дорфман, П. (2002) "Понимание культур и неявных теорий руководство по всему миру: введение в проект Globe ', журнал мировой бизнес 37 (1): 3 -10.

Ивао, С. 1993. Японские женщины: традиционный образ и изменить реальность. Нью-Йорк: Свободная пресса.

Kitayama, С. 1992. Некоторые мысли по когнитивно-психодинамики себя с точки зрения культуры. Психологические расследованию, 3: 41-44.

Коно, Т. и С. Клегг. (2001) Тенденции в японской управления, New York: Palgrave.

Ко-, Б. и Н. Сингх. (1988) влияние национальной культуры на выбор режима ввода, журнал международного Бизнес 19 (3): 411-32.

Кребер, А. Л. и С. Клукгон. (1963) Культура: Критический обзор концепций и определений, Нью-Йорк: Vintage Books.

Лу, Лун-Тан (2003) Культура Воздействие на международных совместных предприятий (IJVs) в Китай: перспективы иностранных фирм родителей. Документ, представленный на поток B Докторской коллоквиум 30 ежегодная конференция Великобритании Академии международного бизнеса, Университет Де Монфорт, Великобритания, апрель 2003.

Lu, Y. (1996) принятия управленческих решений на китайских предприятиях, London: Macmillan.

Торговые, H. (2002) 'Создание акционерной стоимости через международные совместные предприятия: некоторые дополнительные разъяснения, Management International Обзор 42: 49-69.

Осленд, Э. Г. и С. Т. Cavusgil. (1996) 'Вопросы производительности в американо-китайских совместных предприятий, Калифорния Обзор управления 38 (2): 106-30.

Отношения Ouchi, РГ (1977) "между организационной структуры и организационного управления, административного Science Quarterly 22: 92-112.

Связь Паскаль, Р. (1978) и принятия решений: Кросс-культурные сравнения, административным Science Quarterly 23: 91-110.

Triandis, HC (1995) Индивидуализм и коллективизм, Оксфорд: Westview.

Usunier, Ж.-К. (1998) Международная и кросс-культурный менеджмент исследований, London: Sage.

Ян, К. (1988) будет модернизации общества в конечном счете ликвидировать межкультурных психологические различия? В МЗ связи, редактор, кросс-культурных Challenge к социальной психологии. Калифорния: Sage.

Yeh, R. (1991) "Управление практики тайваньских фирм: по сравнению с теми американских и японских дочерних компаний в Тайване, Азиатско-Тихоокеанский журнал по вопросам управления, 8 (1): 1-14.

Yeh, Р. и J. J. Лаврентия. (1995) 'Индивидуализм и конфуцианский динамизм записку о культурных корень Хофстеда экономического роста ", журнал международного Бизнес 26 (3): 655-69.

Лун-Тан Лу

Чин-Юн университет, Тайвань

Юань-Хо Ли

Для Гуан университет, Тайвань

Контакты адрес электронной почты: <a <href="mailto:ltlu@cyu.edu.tw"> ltlu@cyu.edu.tw /> <a href="mailto:yhlee@mail.fgu.edu.tw"> yhlee @ mail.fgu.edu.tw </ A>

Лун-Тан Лу

Высший институт управления

Для университета Гуан

160 Linwei Rd, Juaushi Shiang

Тайвань

Юань-Хо Ли

Кафедра экономики

Для университета Гуан

160 Linwei Rd, Juaushi Shiang

Тайвань