Использование Теории Ограничений для улучшения идентификации и решение управленческих проблем

Конкуренция усилилась в последние годы, будь то на местных рынках или в глобальный рынок. Чтобы справиться с такими изменениями, управления философии созданы и постоянно совершенствуются, и новые управленческие технологии и методы также обсуждаются и применяются. Теория ограничений (ТОС) является полной направлении Философия управления, который был недавно предложили концепцию и управленческих сборов, которые серьезно изменили теорий и понятий в самых различных областях управления. TOC включает в себя две основные группы методов, а именно: методы борьбы с физическими ограничениями производства и общие средства решения проблем. Основной метод "Барабан-Буфер-веревки" систему календарного планирования, который используется для управления возможностями "Узкое ресурсы" и выход "Non-узкое ресурсы". Необходимым инструментом является "процесс мышления", используемых для диагностики симптомов и решать проблемы. Кроме того, это исследование развивает реальность Tree-пошаговый подход для поиска ключевых проблем и предлагаемых решений руководствуется TOC, которые могут значительно улучшить организационного управления.

Введение

Теория ограничений был введен в 1984 году в цель, написанная Goldratt и Кокс. Эта необычная книга по теории управления принял форму романа о директором завода имени Алекс Рогожина. Рога руководил завод, который испытывает серьезные проблемы, и в непосредственной угрозы закрытия со стороны высшего руководства. Однако завод был спасен свержения временем и лелеют методы управления, которые создают серьезные проблемы. Рога помогли в спасении завода, рассматривая важные вопросы связанные с Ионы, израильские академические который появился в критические моменты в романе.

В цели, традиционных корпоративных учета затрат и дисперсию системы отчетности несет ответственность за многие проблемы, с которыми сталкивается предприятие, которые находятся в опасности быть закрыт. Вместо того чтобы сосредоточить усилия на деятельности, которая бы увеличить прибыль, традиционная система управленческого учета, что компания использовала, основное внимание на контрпродуктивным усилия по снижению себестоимости продукции. Если реального улучшения операций были достигнуты, системы управленческого учета почти всегда послал бы неуместным сигналы в виде неблагоприятных отклонений стоимости. Таким образом, первый шаг к улучшению будет отказаться от старых учета затрат и дисперсию системы отчетности. Рога затем полностью переделан бухгалтерского учета и отчетности о результатах деятельности системы с нуля.

Цель представляет собой серьезную проблему для бухгалтеров по управленческому учету. В частности, отметил, что цель традиционных систем, в том числе поглощения затрат и стандартные отчеты, отклонение по стоимости являются источником проблем. Многие контроллеры откровенно признал, что "содействие повышению эффективности производственного отдела и стандартных отклонений стоимости, мы часто переехал компании от, а не к нашей цели. Потому что мы игнорировали системы ограничений и полагались на традиционные стандартные расчеты затрат, ранее принятые решения для производства аутсорсинг и цена наших продукт часто неправильно. " Если существующие практики управленческого учета создают проблемы, то вопрос будет ", что можно сделать, чтобы улучшить их". Эта мысль меняется, и открытие пути для решения задач.

Цель рассказал руководителям определить слабое звено в системе обеспечения системы ограничений (Шаг 1), а затем сосредоточить все усилия на самое слабое звено, и поддерживать постоянное совершенствование, решить, как использовать систему ограничений (Шаг 2) и подчиненные все остальное ограничениям (Шаг 3), тем самым повышая системы ограничений (Шаг 4) и перевода самое слабое звено. Кроме того, если ограничение было нарушено, на предыдущих этапах, то руководители должны вернуться к первому шагу (Шаг 5), но не позволяют инерции вызывать система ограничений. Выше 5 шагов процесса в TOC непрерывного улучшения, предложенные в этой книге (Goldratt и Кокс, 1992).

TOC включает в себя две основные группы методов, а именно: методы борьбы с физическими ограничениями производства, а также общие средства решения проблем. Общие средства решения проблем эволюционировали следит за развитием методы борьбы с физическими факторами производства. Бывший методов, таких как "Барабан-Буфер-веревки" расписание и 5 шагов для достижения непрерывного улучшения, сосредоточив внимание на трудности, могут применяться быстро и легко с ограниченной пропускной способностью работы магазинов с большим разнообразием продуктов. Последний метод может быть использован диагностики в медицине, в список симптомов и определить "основные проблемы". Тогда подход может быть разработана, чтобы решить эти проблемы. Такая технология называется "процесс мышления" (Goldratt, 1994). Эти средства были введены в 1994 году в "It's Not Удача" на Goldratt, которая была разработана, чтобы помочь многим руководителям в разных отделах организации искать решение. Это исследование считает, что научные исследования и обучение в этих методов может существенно улучшить организационного управления. Таким образом, главный должностных лиц и общий руководители организаций должны научиться этих методов.

Цель и производительности

Некоторые фирмы всегда спрашивают: "Мы работаем очень трудно, то почему не может постоянно получать качественную продукцию из двери в срок и по цене, которая может побить конкурентов?" (Goldratt

Некоторые могут сказать, приведенные выше результаты явление из-за нехватки производительности труда, и поэтому некоторые фирмы могут вкладывать средства в автоматическом оборудования для повышения эффективности производства. Тем не менее, некоторые компании по-прежнему жалуются, что эффективность не улучшение после их автоматизации инвестиций. Ситуации включают: их запасы остаются неизменными, их расходы сотрудника не снижаются, а их продажи не увеличиваются и т.д. (Goldratt

Определение производительности труда в целом принятая в академических исследований менеджмента на основе здравого смысла, и выглядит следующим образом: "Производительность действий привлечения компании ближе к своей цели. Каждое действие, что приносит компании ближе к своей цели продуктивно. Каждое действий, которые не приносят компании ближе к своей цели, не является продуктивной ". Некоторые говорят, что цели компаний являются для обеспечения максимальной эффективности, улучшения качества и оптимизации продуктов, а другие говорят, что цели компаний являются поставки рабочих мест, заработной платы, и, чтобы дать людям что-то делать. Однако, если целью является производство качественного продукта эффективно, то как же Volkswagen по-прежнему не принятия Ошибки? Это был качественный продукт, который может быть произведено по низкой цене. Или, если качество действительно цель, то как же любит "Роллс-Ройс едва не пошли банкротства? Если технология является реальной целью организации производства, то, как приходят самые ответственные должности лиц не в R

Компании могут заработать достаточно денег, чтобы заботиться о благосостоянии работников, повышения их инвестиций, повышения их операционной масштаба, улучшить свое оборудование, улучшить качество обслуживания клиентов и предложения новых рабочих мест. Если они не могут получать прибыль, ничего не может быть реализована. Таким образом, реальный целью организации является "зарабатывать деньги", несомненно, (Рал, 1997a). Таким образом, следующее заявление может быть сделано: "Действия, которые приносят компании ближе к цели извлечения прибыли являются продуктивными, а действия, которые не имеют этого эффекта являются непродуктивными.".

Расположение проблем

Многим руководителям организаций всегда жалуются: "Мы работаем очень трудно поднять эффективность, но наши усилия лишь приведет к увеличению запасов и эксплуатационные расходы, а величина увеличить объемы продаж, не соответствует мощности увеличивается из-за жесткой конкуренции рынка. Директоров рассмотреть взаимосвязи между ценами и расходами. Таким образом, они не осмеливаются принимать крупные заказы с низким уровнем доходов. Как можно иметь дело с такой сложной ситуации? Если сокращение производства используется, чтобы облегчить давление со инвентаризации накопления, то эффективность производства снизится в то время как блок расходы будут увеличиваться, создавая сложную задачу. директоров, таким образом, обеспокоены многочисленными проблемами, и ищут направлении.

Директоров организаций, как правило, талантливые и изобретательные, они также имеют необходимой информации о чистой прибыли, потоков денежных средств, возврат на инвестиции, а издержки производства и так далее от своих руководителей в финансировании или бухгалтерии. Однако, поскольку финансовые менеджеры всегда соблюдать ситуации на основе информации из расчета, что полностью расходов на основе, таким образом, они направлены на снижение удельных затрат и оптимизации организационных ресурсов повысить эффективность производства. В результате организации оказываются производства большого количества запасных частей, работы в процессе производства и готовой продукции, для которой нет немедленного спроса, что означает, что они должны найти склады для хранения этих частей и товаров, инвентаризации. Операционные расходы, то увеличиваться, и нереализованные запасы положить значительную нагрузку на денежные потоки. Директоров не знаю, почему сокращение расходов приведет к такой плохой ситуации, и поэтому постоянно ищут источник проблемы (Рал, 1997b).

Основная причина заключается в том, что директора не изучали TOC, а пропускная способность учета развитых из него. TOC показывает, что вместо того, глядя друг на местном и пытается обрезать их, все работы системы должны быть оптимизированы. Кроме того, важно проводить различие между "Узкое ресурсов" и "Номера для узкого ресурсов". Узкое ресурсов означает, что его мощность меньше, чем спрос, она всегда предельной системы производства и без узких мест ресурсов означает, что его мощность превышает спрос, это не предел системы производства (Goldratt

Таким образом, потенциал для узкого ресурсов является наиболее ценным и важным аспектом производственного процесса. Этот ресурс определяет максимальную эффективность всей операционной системы. Кроме того, в целях предотвращения прекращения работы из-за нехватки сырья компонента, достаточный материал и инвентарь должны быть созданы. Это своего рода "буфера" и составления расписания. Для оптимизации возможностей для узкого ресурсами и контроля за выход без узких мест ресурсов, эти три системы должны работать как один, и они известны как "Drum-буфер-веревка" систему календарного планирования (Goldratt

Поймать Основные проблемы, Постоянное совершенствование

Организации сталкиваются с многочисленными различных проблем, и каждый отдел в рамках организации стремится к максимальной эффективности и, следовательно, прибыль. Каждое ведомство всегда оптимизирует ее индивидуальный процесс для обеспечения максимальной эффективности, но игнорирует общие выгоды. Таким образом, некоторые отделы могут срочно нуждаются в части из других департаментов, но не может заставить их работать, и, наконец, производство может быть прервано ждать этих частей.

И наоборот, некоторые отделы стремятся создать большое количество рабочих в процессе производства частей, которые не являются определяющими или необходимых для заказов на руках. Эти сэкономленные частей стать инвентаризация, но эффективность производства появляются высокие на бумаге. Как такие практики управления выгод организации по-прежнему подозреваемого, однако, это обычная практика, вытекающие из достижения эффективности на основе концепции стоимости.

Каждое ведомство использует свой собственный метод для оптимизации своей эффективности, а также забывать, что каждый департамент отдельные единицы организации в целом. Каждое ведомство должно сотрудничать с другими в максимально общих организационных выгоды. Производительность каждого департамента напоминает звено в цепи, при слабых звеньев затрагивающие прочность всей цепи, и укреплению этих слабых звеньев не единственный способ улучшить сопротивление всей цепи. Для организации, если каждый отдел оптимизирует местных выгод в то время как слабый один не в состоянии улучшить, общей эффективности организации до сих пор не улучшилась, и даже может привести к непредвиденному ущербу (Корбетт, 1998, Уомак

Прежде всего, ловить основных проблем связана ищет наиболее слабым звеном в общей эффективности организации. В обрабатывающей промышленности, узкие места в производственных процессах, должны быть найдены. TOC обеспечивает 5 шаг процессов для выявления ограничений и максимальной пропускной способности (Goldratt, 1990; Детмер, 1996; Атуотер

Шаг 1: Выявление системных ограничений

Что касается ограничения пропускной способности ресурсов (CCR) в организации в целом, время работы поставляется CCR определяет весь потенциал системы производства. Это также ограничивает выходе системы.

Шаг 2: Определить, как использовать системные ограничения

Каждый раз, когда потерял на CCR является выход потеряли в системных ресурсов. Так вышеупомянутых "Барабан-Буфер-Канат (DBR)" Планирование система может быть использована, чтобы CCR оптимизации производственных мощностей.

Шаг 3: подчиненный все остальное ограничений

Система позволяет DBR организации деятельности сосредоточить внимание на работоспособность узкое ресурсов, вверх и вниз по операциям подчинения темпы корректировки ограничений.

Шаг 4: Elevate ограничений системы

Наряду с совершенствованием и поднять работоспособность узкое ресурсов, она может стать узким местом не-ресурсов. И наоборот, некоторые не узкое ресурсов может стать новым ресурсных ограничений в связи с острой потребностью, и, возможно, потребуется улучшить слишком поздно, то есть должно прийти время, когда для улучшения новые ограничения повышается снова.

Шаг 5: Если ограничение было нарушено, на предыдущих этапах, вернитесь к Шаг 1.

Когда действие процесс изменился, некоторые ограничения, изменилась, и новые ресурсы, узкое место, и в этом случае организация должна эффективно справляться с ними и нести на улучшение. Лучший способ заключается в использовании выше 5 шагов для решения возможных проблем.

Новые средства управления

Проблемы управления слишком много, и новые проблемы всегда возникают один за другим организациям. Кроме того, некоторые по-видимому существует неразрешимых проблем, которые не могут быть решены прошлого опыта, что делает многие руководители беспокоятся о том, какие решения является эффективным. Таким образом, новых эффективных инструментов управления является крайне необходимой для решения сложных проблем. TOC разработана эффективная технология для решения проблемы называется "мыслительный процесс". Этот процесс может быть использован как диагноз в медицинской помощи, в список симптомов и определить "основные проблемы", а затем искать новый метод решения проблемы.

Такие новые инструменты создания "причинно-следственный Диаграммы" основывается на системе установления "Логическое Деревья". Три вопроса затем обсуждали: "Что нужно изменить?" "Что нужно изменить, чтобы"? и "Как изменить?" Оптимальное решение этих вопросов, то это придумали. Научных исследований и подготовки этих технологий позволяет значительную роль в улучшении организации управления.

Мыслительный процесс основан на том, что совершенствование требует ответов на три вопроса: "Что нужно изменить?" "Что нужно изменить, чтобы"? и "Как изменить?" Мыслительный процесс состоит из официальных аналитических инструментов, призванных помочь людям ответить на эти три вопроса. Роль, которую играют средства приведены в следующей таблице. Хотя проблема может потребовать использования всех этих средств, они также могут быть использованы выборочно.

Хотя менеджеры сталкиваются с множеством сложных проблем, и надеемся решить их, первое, что они должны учитывать это "Что нужно изменить?". Это делает необходимым для просмотра текущей ситуации "нежелательных эффектов (UDEs)" в организации управления и анализа симптомов. Эта технология использует "Текущий реальность Tree (CRT)" для диагностики причин или основных проблем, а симптомы называются "нежелательных последствий". Распространенной причиной является вывод на основе структуры наблюдаемых симптомов. До тех пор, диагноз становится легче с увеличением числа признаков. Одним симптомом может быть много причин, но картина различных симптомов, возможно, только один вероятной причиной. Вместо того чтобы полагаться исключительно на интуицию, чтобы найти причину, формальная причина-следственные карты (нынешняя реальность Три) строится определить несколько основных проблемах, которые могут объяснить все наблюдаемые нежелательные последствия (Норин, и. Др.., 1995 ).

После основной проблемой была определена использованием интуиция или существующую реальность Дерево, возникает вопрос "Что нужно изменить, чтобы"? Первоначальное заявление решения, или цели, как правило, прямо противоположную той, что основной проблемой. Таким образом, если основной проблемой является "снизили цены в настоящее время". то задача становится "Не снижать цены сейчас". Это приводит к конфликту и должен использовать конкретные методы, чтобы определить предположения, лежащие в очевидный конфликт и найти выход из тупика; данная методика называется "кипения" облако ". Предположение может быть, что это не нужно снижать цены в настоящее время бороться за существующий рынок, потому что лучший подход может выйти на новый рынок. Это более конкретные цели станет "инъекции", вокруг которого решение может быть построено.

После инъекции (на основании решения) была определена, "Реальность будущего Tree (FRT)" используется для проверки успешно выполняет инъекции позволит устранить симптомы. Это также используется для проверки инъекции, вероятно, для создания новых негативных последствий. Если инъекция будет недостаточным для устранения симптомов, или, если вдува приводит к негативным последствиям, то решение будет изменен-возможно, используя другой кипения Клу. Процесс решения уточнения продолжается до успешной реализации решения устраняет симптомы оригинальный, не вызывая новые и более разрушительные последствия.

Следующий вопрос становится "Как изменить?" Все мыслимые препятствия для осуществления инъекций, изложены в "Предпосылки Tree (ГВП)". Между тем, окончательный инструмент, "Переход Tree (TT)," определены конкретные меры, которые следует предпринять для преодоления препятствий, выявленных в ГВП. По сути, TT является осуществление плана (Норин, и. Др.., 1995).

Следовательно, использование вышеуказанных инструментов решение для организаций с различными масштабами работы и проблемы, организация может выбрать один или два инструмента, а также может использовать все инструменты. Она определяется исходя из неразрешимых проблем, возникающих в организации, а также от того, организация имеет достаточно способных руководителей и квалифицированных рабочих. Если организация показывает полное отсутствие полезных персоналом и его обучение, то он не может использовать инструменты, упоминавшиеся выше, что затрудняет организацию для решения проблем. Таким образом, директоров, исполнительных органов и руководителей всех организаций, должны получить новые знания и технологии управления, понять преимущества использования теории ограничений, и узнать о процессе мышления. Мы считаем, что руководители смогут решить возникшие проблемы.

Маршем к успеху

Ниже перечислены 15 точек "нежелательных эффектов (UDEs)" вывести из многих общих проблем, которые возникают в организациях (Goldratt, 1994).

1. Конкурс острее, чем когда-либо.

2. Существует все большее давление на снижение цен.

3. В больше и больше случаев, цена на рынок готов платить недостаточно для покрытия расходов производителей.

4. Рынок становится все более наказания поставщиков, которые выполняют ниже ожиданий.

5. Менеджеры работают их компании, стремясь к достижению локальных оптимумов.

6. Различные функции внутри компании обвиняют друг друга за плохую работу.

7. Беспрецедентное давление существует, чтобы увеличить объем продаж.

8. Существует необходимость в запуске новых продуктов с беспрецедентной скоростью.

9. Постоянное внедрение новых продуктов и путает портит рынок.

10. Большинство новых торговых точек и большинство новых / улучшенных продуктов воздействия продаж существующих точек / продуктов.

11. Значительная часть существующих продаж нет достаточных навыков продаж.

12. Продавцам перегружены.

13. Производство и распределение не улучшить быстро / существенно недостаточно.

14. Инженерные не может доставить новые продукты быстро и надежно.

15. Компании не придумать достаточно новаторских идей маркетинга.

Поиск основных проблем и предлагаемых решений, в текущем дереве реальность в "мыслительный процесс" может быть использован, см. рис I.

На рисунке I, основной проблемой для руководства компании было: "Руководители пытаются запустить свои компании, стремясь к достижению локальных оптимумов" и игнорировать глобальные выгоды их компаний. В результате каждый отдел стремится повысить эффективность, а вред сбалансированного развития всей системы. Это проблема, которая требует глубокой мысли и в быстром улучшении. Руководители узкой целенаправленно сконцентрироваться на оптимизации местных производительность за счет оценки давления, которое на основе хозрасчета. Поэтому, чтобы повысить эффективность управления компанией, традиционная концепция учета затрат необходимо отказаться, и вместо Пропускная развитых из теории ограничений должны быть использованы для оценки результатов работы. Такой подход обеспечивает наилучший путь к успеху.

Выводы

Цель организации инвестировали всегда, чтобы заработать деньги. Через зарабатывать деньги, владельцы организации могут повысить эффективность своей социальной позиции и престиж, а также обеспечение благосостояния своих работников. Естественно, что для достижения этих целей организация также предоставляет владельцам возможность участвовать в общественной жизни и обеспечить социальное обеспечение. С другой стороны, если владельцы не могут получать прибыль, то они не могут реализовать любые выше. Ухудшение положения управления или использования ошибочных решений может привести организацию к лицу ухудшение операционной ситуации, увеличение задолженности, и, возможно, даже банкротства. Таким образом организационные успех или провал целиком и полностью зависит от того, у них есть правильно концепций управления и соответствующего подхода к решению проблем.

Безусловно, компании будут сталкиваться с многочисленными различных проблем. Менеджеры должны найти и решить основные проблемы по совершенствованию работы. Между тем, если проблемы продолжают расти и становиться невозможно иметь дело с того, что будет больно здорового развития организации и, наконец, причину неудачи. Однако, поскольку эта концепция управления затратами имплантируется глубоко в сознании руководителей, они лишь попытка сократить расходы и оптимизировать эффективность местных, а без учета была введена в координации с глобальной выгоды и балансировка глобального развития. Результат будет инвентаризации нагромождения и деньги путы. В конечном счете, такой курс будет их от снижения затрат. Такая ситуация, очевидно, весьма относительно.

Таким образом, отход от основных проблем управления затратами, ищет решения и улучшение всех проблем, особенно по пять шагов от развитых Теория ограничений делать постоянного совершенствования, в индивидуальном порядке могут решить вредных проблемы, связанные с организационным развитием. Кроме того, используя новый метод управленческих технологий - "Барабан-Буфер-веревки" систему календарного планирования для управления ресурсами ограничения пропускной способности эффективно оптимизировать возможности узкого ресурсов. Настройка и ограничение производства без узких мест ресурсов может помочь избежать ненужных инвентаризации нагромождения. Между тем, узнав новый инструмент управленческой технологии "мышления" для диагностики симптомов и осуществлять эффективные инъекции могут помочь улучшить организацию лиц, чтобы их развития лучше. Наконец, отходя от неверная идея оптимизации местных выгод, а это означает, что эффективность каждого отдела в организации, не нужно судить на основе стоимости учета на основе измерения и оценки. Он может оценить качества решений на основе глобальных выгод от организаций и пути к успеху.

Таким образом, организации должны создать множество выгодных условиях для себя, чтобы достигнуть цели. Важно знать, как обнаружить и устранить проблемы. Очень важно понять точные методы работы организации и управления, а также важно изучить новые подходы и новые инструменты для работы организации и управления, что позволяет неправильный измерения и оценки, которых следует избегать и больших успехов не достигнуто. В самом деле, счастье не участвует в достижении этой цели. Успех достигается за счет способности и тщательного планирования.

Ссылки

Атуотер Б. и Гейн, М. Л. (1997). Теория ограничений стих Вклад маржи Анализ продуктов Решения Mix, журнал управление затратами, январь / февраль, pp.6-15.

Детмер, H.W. (1996). Goldratt "Теория ограничений: подход к системе непрерывного совершенствования, ASQC, качество Press.

Гардинер, SC, Blackstone, JH-младший и Гардинер, Л. (1994) Эволюция теории ограничений, производственного менеджмента, май-июнь, с. 13-16.

Goldratt, E.M. (1990). Что это то, что называется теории ограничений, и как он должен быть реализованы? NY: Удмуртский госуниверситет.

Goldratt, Е. М., Кокс, J. (1992). Цель: Процесс непрерывного улучшения, второе пересмотренное издание, Нью-Йорк: Удмуртский госуниверситет.

Goldratt, E.M. и Фокс, Р. Е. (1986). Гонка, NY: Удмуртский госуниверситет.

Goldratt, E.M. (1994). It's Not Лак, штат Нью-Йорк: Удмуртский госуниверситет.

Норин, Е. Смит и D. Макей J.T. (1995). Теория ограничений и его значение для управленческого учета, NJ: IMA Фонда прикладных исследований.

Рал, J. M. (1997a). Управление ограничениями, CPA Journal, январь, сс.60-63.

Рал J. M. (1997b). Теория ограничений в Учет затрат Framework. Журнал управления затратами, ноябрь / декабрь, с. 16-24.

Суэйн и М. Белл, J. (1999). Теория ограничений и пропускную Бухгалтерский учет, NY: McGraw-Hill.

Уомак степень упругости и цветы, S. (1999). Улучшение производительности системы: тематическое исследование в применении теории ограничений, журнал управления здравоохранением, сентябрь / октябрь, pp.397-407.

Pi-Фан Сюй

Yuanpei университет науки и технологии, Тайвань

Мяо-Сюэ ВС

Ши-Hsin университет, Тайвань

Контактный адрес электронной почты: <a <href="mailto:pifang@mail.yust.edu.tw"> pifang@mail.yust.edu.tw />

Pi-Фан Сюй

Высший институт управления и бизнеса

Yuanpei университет науки и технологии

№ 306, Санкт-Yuanpei, Hsin Чу

Тайвань 300

Мяо-Сюэ ВС

Департамент по коммуникациям управления

Ши-Hsin университет

№ 1, Lane 17, п. 1, Ми-Чард

Тайвань