Использование инструментов стратегического планирования и техники в Саудовской Аравии: эмпирическое исследование,
В исследовании подчеркивается важность стратегического планирования методов и инструментов. Уэбстер и др.. (1989) утверждал, что использование имеющихся средств и методов повысит аналитических и диагностических навыков менеджеров. Исследование использует 13 инструментов и методов в анкете. Литературный обзор был проведен в поддержку аргументы, др. Вебстер и др. (1989). Из 72 исследованных организаций Саудовской Аравии, только 10% от проектировщиков сообщили об использовании этих методов на регулярной основе с дополнительными 17% говорят только их использовать часто. Наиболее часто и широко используется метод является анализ критических факторов успеха, а затем контрольных точек, а затем, что если анализ. Сват анализ жизненного цикла продукта, и анализ заинтересованных сторон получила умеренного использования, в то время PIMS, кривая опыта, портфельный анализ, анализ цепочки создания стоимости были получены весьма ограниченное применение. Наконец, Delphi, когнитивной отображения и 5 силы анализа Портера оказались наименее используемых инструментов в сфере анализа, 17 совместных венчурных и 29 крупных фирм, оборот заявил широкое применение многих из этих инструментов и методов, в сравнении с другими секторами, участвовавших в исследовании. В среднем, почти половина респондентов сообщили, что они не используют эти стратегические инструменты планирования своей деятельности ..
Введение
Успешные организации сейчас более чем когда-либо признают важность стратегического планирования в достижении желаемых результатов в бизнесе. Компании явно конкурентным преимуществом, когда они могут разрабатывать эффективные стратегического плана. Как говорит известная поговорка: "Если вы не знаете, куда вы идете, любая дорога приведет вас туда.
Большинство лидеров бизнеса признают важность стратегического планирования, но мало успеха в переводе их стратегии в бизнес-результатов. Существует явная нехватка исследований по вопросам стратегического планирования в регионе Персидского залива и в Саудовской Аравии, в частности.
Анализ сообщили здесь попытка оценить уровень использования инструментов стратегического планирования и методов в Саудовской Аравии. Рабочий документ, Салем аль-Гамди M и Сами Аль-Wuhaibi (2001) исследовали степени стратегического планирования деятельности в Саудовской Аравии компаний. Результаты показали, что Саудовская компании знают и используют некоторую форму стратегического планирования. Мы призваны в этом исследовании, чтобы узнать какие инструменты и методы, используемые в Саудовской компаний для такой деятельности.
Среди множества имеющихся средств и методов во всем мире, только 13 инструментов и методов, были включены в анкету (Webster, 1989). Эти инструменты и методы были выбраны из аналогичных вопросников провели в других странах. Критерии отбора этих инструментов на основе свидетельствует о высоком популярности фирмы, действующие в опрошенных странах. Эти инструменты включают SWOT анализ, портфельный анализ, анализ критических факторов успеха, 5 силы анализа Портера, кривая опыта анализ, PIMS анализ, что, если анализ, заинтересованных анализ, анализ цепочки создания стоимости, бенчмаркинг, жизненный цикл своей продукции анализ, когнитивное картирование и метод Дельфи.
Обзор литературы
Стратегическое планирование является активный шаг, который ставит организацию в лучшем положении, чем та, которая только реагирует на возникающие события. Ее конечная цель состоит в ликвидации разрыва между тем, где настоящее время эта организация, и где она хотела бы быть (Гудерхем, 1998). Он устанавливает направления и условия для принятия решений, с тем чтобы последующие решения на уровне подразделения могут внести в гармонии (Гудерхем, 1998). Потому что реакция одна ведет в никуда. Действий в краткосрочной перспективе реальности не имеет никакого смысла, если это имеет место в долгосрочном контексте термин плана. (Год, и др.., 1996)
Тем не менее, стратегическое планирование не должно восприниматься устранить неопределенность в организации через иллюзорную прогнозирования. Но она направлена на уменьшение его насколько возможно, изменить ментальные модели из основных принимающих решения, и принимать решения на основе как можно меньше о гипотетической перспективы на будущее (Шрифер, 1998). По словам Бэйн
В настоящее время использование стратегического управления является обязательным больше. Это воспринимается как обязательное решение перед серьезными вызовами, что организации не испытывают. Такие тенденции, как глобализация, научно-технического прогресса, дерегулирование, появление новых рынков и отраслей, и структурной перестройки экономики значительно увеличился необходимости организации развивать свою уникальную стратегию. Как заявил Уилсон, навигация с помощью таких условиях требует стратегического компаса. Есть высокие затраты на этот раз on-again/off подход, что организации, ранее заявление на использование стратегического управления, утрата стратегического направления компании (Wilson, 1998). Хотя стратегическое планирование все еще развивается, исследователей и практиков упорно работали, чтобы укрепить его и завершить их различные подходы. Некоторые из важных рекомендаций, кратко излагаются ниже. Некоторые из этих рекомендаций поддержки либо интуитивный школе или аналитической школы. И другие рекомендации объединить две школы.
Интуитивно школы: будущее создается в процессе стратегического. Диалог между людьми, формирует наше мнение и наши предположения и, следовательно, наш выбор и поведение. Ищете пробелы в предположений, лежащих в основе стратегии и отвечая на вопросы глубокий является более продуктивным, чем аналитические данные (Симпсон, 1998; Гудерхем, 1998).
Аналитическая школы: эффективный подход к стратегии не только смотрит вперед, он также вспоминает и пытается учиться на будущее (Холден, 1995). Чтобы заглянуть в будущее пять лет в отрасли, это может быть необходимым, чтобы вернуться 10 лет, чтобы действительно увидеть тенденции. И эти тенденции могут оказать влияние гораздо шире, чем мы думаем (Schreifer, 1998). Потому что полагаться на интуицию не достаточно. Нам нужны средства и методы, которые делают эту связь видимой (Амран
Обе школы: одна использует инструменты на каждом этапе процесса стратегического управления, не важны сами по себе, а как средство поощрения творческого и аналитического мышления (Herackous, 1998). На самом деле, что нам нужно это процесс, который достаточно плотно, чтобы предоставить структуру нашего мышления, но достаточно свободно, чтобы дать наиболее полное выражение нашей интуиции и воображения. Потому что в сложном мире мы живем, наиболее часто лучших, если не жизнеспособной, решение силами, чтобы обнимать противоположностей (Wilson, 1998).
Организации были вынуждены пересмотреть свой подход к управлению и поиску новых концепций и методов, которые дают рекомендации в этой турбулентной среде. Два важных изменения, которые произошли в последние годы. Переход от централизованного отдела планирования децентрализованных подразделений или бизнес-единиц. И перенос ответственности за стратегическое планирование персонала персонала среднего звена. Оба эти изменения четко ответ на отсутствие поддержки корпоративных планов руководителей среднего звена (Бонн
Цель исследования
Исходя из вышеизложенного обзор литературы, можно увидеть важность процесса стратегического планирования и, насколько важным является использование его инструментов является создание ожидаемые выгоды от этого процесса. Это тем более важно в компаниях, которые работают в развивающихся странах. Ранее исследования было доказать, что существует определенное понимание того, о концепции планирования деятельности в Саудовской организаций (Alghamdi
Методика
Тот факт, что это исследование является первым в своем роде в Саудовской Аравии составляет разведочных дизайн более подходящим, чем любой другой конструкции. Однако Есть ряд аналогичных исследований были сделаны в соседних странах, таких как Бахрейн и Иордания. Я полагаю, в ближайшем будущем, должно быть достаточно для исследования заложить основу для гипотез исследования.
Выборочной совокупности для изучения включены производственных организаций (энергетика, нефтехимия, производители цемента и других заводов производства) и обслуживающих организаций (банки, страховые компании, гостиницы, транспорт, розничная торговля и учебных заведений). Исследование концентрируется на верхней Саудовской компаний, которые создают высокий оборот. Образца на основе новейших список лучших 1000 Саудовской компаний, которые опубликованы в 1997-98 гг. 300 крупнейших компаний были выбраны из списка, оборот колеблется от SR 142 млн до 152 миллиардов долларов. Вопросник был направлен президентом компании в каждой из этих 300 компаний. Первый рассылку, и один последующих генерируется 72 полных ответов, и все они полезны. Это привело к 24% скорости реагирования.
Анкета была разработана для этой цели в первую очередь принять один разработанные и используемые в Хан и Buarki (1992) исследования с изменениями. Вопросник состоит из двух частей. Одна часть направлена справочная информация о природе бизнеса, объем продаж, формы собственности, и где работать в Саудовской Аравии. С другой стороны, является уровень использования 15 инструментов стратегического планирования.
Результаты и их обсуждение
Результаты исследования обобщены и представлены в таблицах 1-13. Каждый инструмент планирования и техники будет кратко, то результаты будут обсуждаться после этого.
SWOT-анализ
SWOT анализ является аналитическим инструментом, который помогает планирования при определении приоритетов ресурсов для реализации открывающихся возможностей, сорвать инициативы конкурентов, выявлять и использовать преимущества и укрепить свои слабые стороны.
Таблица (1) показывает, что почти (28) процентов респондентов используют SWOT часто, а четверть из них (25 процентов), не использовал его. Производство и финансовых фирм используют этот метод чаще (42 процента), чем обслуживание фирм (21 процентов).
Кажется, что большое число (37 процентов) других предприятий сектора услуг, например контрактов и торговых, ИТ и других секторах услуг, не используйте SWOT анализа. Тем не менее, небольшое число (11 процентов), такого рода фирмы сказал, что они используют его регулярно, а еще 30 процентов сказали, что они имеют несколько ее использовали.
При сравнении малого против большого оборота фирмы - с точки зрения годовой объем продаж - кажется, что крупные фирмы, оборот использования SWOT анализа на более регулярной основе (21 процентов), чем оборот малых предприятий (7 процентов). Еще более удивляет, процент не используется методика SWOT крупные фирмы оборот больше (34 процента), чем в мелких фирмах оборота (20 процентов).
Когда в собственность фирм считалось, выяснилось, что 25 процентов одиноких и семейных предприятий собственности использования SWOT часто, 32 процента заявили, что они несколько использовать его, а еще 25 процентов заявили, что не использовать его вообще. фирмы Бизнес группа никогда не регулярно (0 процентов), используют его, а они 31 процентов чаще, а также несколько его использовать. Большое количество такого рода фирм (38 процентов) не используют метод SWOT вообще. С другой стороны, 18 процентов совместного венчурного сказал, что они используют ее регулярно, то его использовать, и не использовать его вообще. Кроме того, 24 процентов из этих видов фирм часто и редко используют его.
Другой обзор той же таблицы видно, что большое количество фирм, действующих на территории Саудовской Аравии (41 процент) не используют SWOT анализа при планировании, где меньшее число фирм, действующих внутри и за пределами Саудовской Аравии (31 процентов) и несколько чаще использовать его. В заключение, SWOT анализ техники, кажется, часто используемый инструмент стратегического планирования является Саудовская Аравия.
Портфельный анализ
Управление портфелем (PM) методы систематического взгляда на множество проектов или мероприятий, или даже бизнес-единиц, в целях достижения оптимального баланса между рисками и возвращается, стабильности и роста, аттракционы и недостатки, в целом, путем наиболее эффективного использования от обычно ограниченных ресурсов.
Таблица (2) показывает, что значительное число респондентов (47 процентов) не используют этот тип анализа. Тщательного смотреть на эти таблицы видно, что практически все организационные различных категорий делать используют этот тип анализа, за исключением финансовых фирм, что несколько ее использовать (29 процентов). Совместное предприятие фирм имеют самый большой процент (18 процентов), когда речь идет об очередном использовании анализа портфеля. С другой стороны, крупные фирмы, оборот имеют наибольший процент (55 процентов) не используют этот тип анализа.
Анализ критических факторов успеха
Критические факторы успеха (РСУ) те вещи, которые должны произойти для того, чтобы предприятие продолжало существовать как бизнес. Некоторые из РСУ чрезмерно очевидна и может быть указано априори. Другие должны быть разработаны на основе тщательного изучения процессов, необходимых для производства и распространения товаров и / или услуг компании. РСУ те вещи, которые являются внутренними для компании, однако они могут быть зависимы от внешних ограничений. Они тоже должны быть определены.
Мы можем увидеть в таблице (3), что примерно одна четверть (25 процента) респондентов заявили, что они регулярно используют критический анализ факторов успеха и около 32 процента заявили, что они часто используют его. По сравнению с 32 процентов ответов предприятий сферы услуг и 43 процентов финансовых компаний, только 14 процентов фирм-производителей в исследовании об использовании этого инструмента планирования. Тем не менее, 38 процентов производственных фирм заявили, что они часто используют его.
Принимая во внимание формы собственности организации, совместное предприятие фирм использовать критический анализ факторов успеха Наиболее часто (41 процентов), то бизнес-группы фирм (31 процентов) и, наконец, одно-и семейной собственности (21 процентов).
О четверти (24 и 26 процента) респондентов обеих фирм, которые работают на территории Саудовской Аравии, и только внутри и за пределами Саудовской Аравии, соответственно, сказал, что они используют важным инструментом фактором успеха на регулярной основе. Тем не менее, ответы от фирм, действующих на территории Саудовской Аравии о не использовании этого инструмента, как представляется, выше (28 процента), чем фирмы, действующие внутри и за пределами Саудовской Аравии (10 процентов).
Пять сил Портера анализ
Названный в честь Michael E. Портер, эта модель определяет пять конкурентных сил, которые формируют в каждой отрасли и могут определить слабые и сильные стороны. Эти силы являются:
1. Угроза появления новых участников.
2. Переговорные позиции покупателей.
3. Угроза товаров-заменителей услуг.
4. Рыночная власть поставщиков.
5. Конкуренция между существующими фирмами.
Часто используется для определения структуры промышленности, с тем чтобы определить корпоративной стратегии, модели Портера могут быть применены ко всем сегментам экономики в поисках рентабельности и привлекательности.
Таблица 4 показывает, что значительное число респондентов (61 процент) не используют Портера Пять сил анализа, в то время как меньшинство регулярно использовал его (1 процент), или часто используемые ее (10 процентов).
Эта таблица также показывает очень частого использования среди всех секторов в применении этого метода. Тем не менее, по сравнению с 3 процентов ответов от услуг фирм и других сервисных компаний, 21 процентов производственных предприятий в исследовании об использовании этого инструмента часто, и это показывает, что они, возможно, более известно об этой технике. Оба получили низкий процент ответов (10 процентов), когда компаниям было предложено, если они "часто используется" независимо от размера годового оборота продаж.
Анализ кривой опыта
Этот метод подчеркивает, что расходы сократятся на определенный процент каждый раз опыт удваивается. Она включает в себя все расходы, такие как капитал, административных, научных исследований и маркетинга
Мы видим в таблице 5, что только 7 процентов респондентов использовать этот инструмент, регулярно, в то время как большее число из них (21 процентов), нередко и несколько его использовать. Тем не менее, очевидно, что большое число компаний (35 процентов) не используют анализ кривой опыта в качестве инструмента планирования.
В сравнении с ограниченными регулярного использования услуг фирм (6 процентов), многие из этих фирм (47 процентов), а также других фирм, услуги (41 процентов) сообщили, что они не используют этот метод. Таблица 5 также заявляет, что крупные фирмы, оборот использовать этот инструмент, регулярно, как и двойные (14 процентов), а оборот малых предприятий (7 процентов). С другой стороны, небольшие обороты сказал, что они используют его регулярно (22 процента) больше, чем крупные фирмы, оборот. По сравнению с лишь 4 процента ответов от одного и семейной собственности фирм и O процентов предприятий бизнес-группы, 18 процентов ответов от совместного венчурного в исследовании сообщается, что они используют этот инструмент регулярно, которые предполагают, что они, вероятно, больше известно об этой технике. Кроме того, стимулом к сведению, что 14 процентов компаний, действующих на территории Саудовской Аравии использовать этот инструмент, регулярно по сравнению с 0 процентов фирм, действующих внутри и за пределами Саудовской Аравии.
Ответы обоих типов этих фирм, касающиеся не с помощью этой методики были почти такими же (35 процента).
Анализ PIMS
Прибыль воздействия рыночной стратегии (PIMS) основывается на заключениях из опыта более чем 500 компаний почти 3800 предприятий на срок от 2 до 12 лет.
Таблице (6) показывает, что 8 процентов респондентов используют PIMS регулярно, и только 3 процента использовать его часто, в то время как большинство, не использовать его вовсе (69 процентов). Эта таблица также показывает, что среди всех секторов, бизнес группы фирмы используют PIMS регулярно наибольшей (23 процента). Низкий процент не с помощью этой техники среди различных секторов 62 процентов, и это дает представление о том, что есть слабая информированность в применении PIMS во всех секторах.
"Что, если" Анализ
Особенность, что если анализ позволяет пользователю этот инструмент, чтобы изменить значение одной или более переменных, чтобы понять их влияние на общие результаты. При взгляде на таблицу (7) мы видим, что 17 процентов респондентов заявили, что они используют этот инструмент регулярно, 18 процентов часто, и 24 процентов, что некоторые его использовать. Тем не менее, многие из этих респондентов (69 процента) заявили, что они не используют то, что, если анализ на всех. Мы видим также и в этой таблице, что производство товаров и услуг фирмы сообщили практически тот же результат их применения (17 процентов) этот метод, в то время как услуги по данным предприятий, как двойной результат (41 процентов), не используя его в качестве производственных предприятиях (21 процентов).
Планированию в крупных фирмах оборот указали, что они использовать этот инструмент, регулярно (21 процентов), в то время как он был ниже (15 процентов), в небольших компаниях оборота.
Что касается формы собственности фирмы, как одно-и семейных предприятий и совместное предприятие фирм сообщил тот же результат (18 процентов) с помощью "что если анализ на регулярной основе. Тем не менее, бизнес-группы фирм, которые заявили, что они используют его регулярно только 8 процентов. Почти 30 процентов ответов от обеих групп бизнеса и совместных венчурных указали, что они не используют этот инструмент, в то время как этот показатель составлял 35 процентов от одно-и семейных предприятий.
Результаты этой техники по поводу расположения операции показывают, что 14 процентов компаний, действующих на территории Саудовской Аравии использовать его на регулярной основе, в отличие от 19 процентов фирм, действующих внутри и за пределами Саудовской Аравии. Интересно заметить, что более половины ответов (52 процентов) от фирм, действующих на территории Саудовской Аравии подтвердил не используют этот инструмент.
Анализ заинтересованных сторон
Анализ заинтересованных сторон определены важные группы людей или отдельных лиц, которые могут оказать влияние на организацию. Эти заинтересованные стороны могут иметь свои собственные цели и взгляды, которые могут отличаться, и конфликтов с другими заинтересованными сторонами. Анализ заинтересованных сторон необходимо определить все стороны, которые прямо или косвенно пострадавших от деятельности предприятия.
Результаты показаны в таблице (8) заявляют, что почти половина всех респондентов (49 процентов) заявили, что они не используют анализа заинтересованных сторон. С другой стороны, примерно пятая часть из них (19 процентов) сообщили, что они часто используют его, а 10 процентов отметили, что они регулярно и несколько его использовать.
На секторальных стороны, более половины респондентов (63 процента) из обслуживающих фирм заявили, что они не используют этот инструмент. Ясно также, что большое число респондентов из других секторов, например, обрабатывающая промышленность (45 процентов) и услуг (53 процентов), не используйте анализа заинтересованных сторон. В отличие от этого, примерно пятая часть респондентов (21 процентов) от фирм-производителей говорит, что использовать его часто.
В таблице также указывается, что крупные фирмы, оборот использовать этот метод на более регулярной основе (17 процентов), чем оборот малых предприятий (5 процентов). Тем не менее, респонденты из малых фирм оборота сказал, что они не используют анализ заинтересованных сторон (56 процентов) больше, чем от крупных фирм оборота (41 процентов).
Мы можем также сказать, что бизнес-группы фирм (0 процентов), одноместные и семейные фирмы (4 процента), а также других фирм собственности (8 процентов), использовать этот инструмент, регулярно на очень низком уровне по сравнению с совместным предприятием фирм (29 процентов процента). Совместное предприятие фирм имеют одинаковые доли респондентов (29 процентов), когда они спрашивали об их частых или не используют этот метод.
Фирмы, работающие внутри и за пределами Саудовской Аравии, похоже, используют этот метод немного более регулярной основе (14 процентов), чем фирмы, которые работают на территории Саудовской Аравии только (3 процента). Когда респондентов из этих двух типов фирм был задан вопрос о не используется анализ заинтересованных сторон в качестве стратегического инструмента, ответы от фирм, действующих на территории Саудовской Аравии были почти вдвое (69 процентов), а те, которые работают на территории Саудовской Аравии только (36 процентов). Тем не менее, четверть опрошенных (24 процента) из фирм, действующих внутри и за пределами Саудовской Аравии заявил, что они его используют часто, по сравнению с лишь 14 процентов от фирм, действующих на территории Саудовской Аравии.
Анализ цепочки создания стоимости
Анализ цепочки создания стоимости является мощным управленческим инструментом для определения, какие виды деятельности имеют конкурентные потенциальное преимущество. конкурентное преимущество фирмы основано на его способности выполнять конкурентоспособным важнейших мероприятий по цепочке лучше, чем конкуренты. Обзор таблицы (9) показывает, что примерно одна четверть (22 процента) респондентов использовать анализ цепочки создания стоимости часто, в то время как 17 процентов заявили, что они несколько его использовать, и большое число (42 процентов) сообщили, что они не использовать его вообще.
Интересно отметить, что производственные предприятия, по сравнению с относительно небольшим количеством услуг и других сервисных фирм (11 процентов), довольно часто пользователи для этого инструмента. Кроме того, глубокое рассмотрение этой таблицы показывает, что совместное предприятие фирм были максимально (41 процентов и 12 процента) среди всех других секторов в их часто и регулярно использовать этот инструмент, соответственно. С другой стороны, бизнес группы компаний (62 процентов) и предприятий сферы услуг (53 процентов) были самыми высокими когда его спросили о не использовании этого метода.
Бенчмаркинг
Бенчмаркинг представляет собой процесс определения ваших операций против аналогичных операций в других регионах по улучшению бизнес-процессов. Цель бенчмаркинга для улучшения продуктов и процессов для более полного удовлетворения потребностей клиентов. Связь бизнес-процессов на потребности клиентов имеет решающее значение для эффективного сравнения.
Таблица (10) показывает, что почти одна пятая часть всех респондентов используют сравнения регулярно (19 процентов), а также почти такой же (21 процент) не используют его вообще. Тем не менее, более одной четверти (28 процентов) сообщили, что они часто пользуются этим инструментом. Совместное предприятие фирм были величайшими (47 процента) среди всех различных секторов в их регулярном использовании бенчмаркинга в качестве инструмента планирования. Во-вторых приходят крупные фирмы, оборот (31 процента), а затем и услуги фирм и компаний, действующих внутри и за пределами Саудовской Аравии (24 процентов). При рассмотрении организационных сектора, все три сектора, производства, обслуживания и других сервисных компаний, сообщили почти такие же ответы (27 процентов, 26 процентов и 26 процентов), соответственно в отношении их частое применение бенчмаркинга. Тем не менее, ответы от предприятий сферы услуг (24 процента) показали, что они не используют этот инструмент более чем от фирм-производителей (14 процентов).
Крупные фирмы, оборот использования бенчмаркинга на более регулярной основе (31 процентов), чем оборот малых предприятий (10 процентов). С другой стороны, малые предприятия оборот использовать этот инструмент чаще (34 процента), чем крупные фирмы, оборот (21 процента). В отличие от ответов от малых фирм оборот были вдвое (27 процентов), а те из крупных фирм, оборот когда его спросили о не используется сравнительный анализ.
По сравнению с лишь 21 процентов одиноких и семейных предприятий и 18 процентов совместного венчурного 38 процентов от фирм, бизнес-группы в исследовании об использовании бенчмаркинга часто. В отличие от 36 процентов одиноких и семейных предприятий сообщили об отсутствии с помощью этой техники на всех сравнению со всего лишь 23 процентов от бизнеса группы компаний и 12 процентов от совместного венчурного. Бенчмаркинг используется на более регулярной основе (24 процентов) компаний, работающих внутри и за пределами Саудовской Аравии, чем компаний, работающих на территории Саудовской Аравии (14 процентов). Тем не менее, позднее не использовать этот инструмент в процессе стратегического планирования (34 процентов), бывший (12 процентов).
Жизненный цикл товара анализа (PLC)
Обычных продуктов жизни идеи цикла управления показывают, что продукты проходят через естественный, эволюционный процесс. В этих процессах, обратной связи с потребителем, техническая и операционных вопросов, и рыночные условия, как правило, развиваются, воздействуя на общую прибыльность бизнеса и власти.
Мы можем увидеть в таблице (11), что только 14 процентов респондентов используют PLC регулярно и 13 процентов чаще, а большинство не использовать его (40 процентов).
Таблица также показывает, что производственные предприятия использовать его на более регулярной основе (17 процентов), чем обслуживание фирм (12 процентов) и других сервисных фирм (15 процентов). С другой стороны, высокая скорость реагирования на не используют этот ПЛК службы (47 процентов) по сравнению со всеми другими категориями и секторов. Бизнес группы фирм дальше (46 процентов), в то время как крупные фирмы, оборот, заняв третье место (45 процентов), в своих ответах не использовать PLC анализа.
Совместное предприятие фирм, опять же наибольшее типа фирм использовать PLC на регулярной основе (24 процентов). Результаты этой таблицы показывают, что несмотря на то, один из старейших и самых популярных инструментов стратегического планирования, слишком многие из респондентов не хорошие пользователей этой техники.
Когнитивная карта
Когнитивная отображение процесса создания модели системы с точки зрения того, как людей, связанных с его поймут, что их ментальная модель будет. Людей может возникнуть вопрос: конечных пользователей системы, или они могут быть, выступающей в качестве активных компонентов системы.
Таблица (12) показывает, что этот метод имеет очень низкий показатель среди всех отраслей. Был отмечен высокий уровень реагирования отказа от использования этого инструмента (68 процентов). Среди различных категорий под следствием в этом исследовании, фирм, действующих на территории Саудовской Аравии получила наивысшую оценку (14 процентов), когда его спросили о частом использовании когнитивного анализа карт. Совместное предприятие фирм дальше (12 процентов) и производство и оборот малых предприятий, заняв третье место (10 процентов).
Ответы показали, что в таблице, показывают, что этот инструмент, вероятно, не известных или планировщики не знакомы с ней.
Delphi Техника
Это отличный инструмент для получения входного из признанных источников знаний, без необходимости для ухода за лицом-к-лицу заседаний. Она обеспечивает высокую дисциплину решения или решения проблемы. Это может быть много времени и информации, полученной в такое же хорошее, как отбор экспертов.
Информация показано в таблице (13) показывает, что ни один из респондентов в исследовании использовать метод Дельфи регулярно, в то время очень немногие из них используют его часто. Например, наибольшее число ответов для использования этого инструмента часто приходили от совместного венчурного (6 процентов), то из оборота малых предприятий (5 процентов), и, наконец, от фирм-производителей (3 процента).
Мы видим в этой таблице также, что ответов на срок не с помощью этого инструмента были самыми высокими среди всех других таблиц и результаты этого исследования. Таким образом, становится ясно, что использование этого инструмента весьма ограничены в Саудовской Аравии, независимо от вида бизнеса, в котором они действуют, размер фирмы, вид собственности, или происхождения работы фирмы.
Заключение и выводы
В среднем, из 72 исследованных фирм, только почти на 10 процентов по планированию об использовании этих методов на регулярной основе с дополнительными 17 процентов говорят, что они используют их часто - см. Таблицу 14. Наиболее часто и широко используется метод является анализ критических факторов успеха, а затем сравнения, а затем что-если "анализ. SWOT анализ жизненного цикла продукта, и анализ заинтересованных сторон получила умеренного использования, в то время PIMS, кривая опыта, портфельный анализ, анализ цепочки создания стоимости были получены весьма ограниченное применение. Наконец, Delphi, когнитивной картографии, и пять-Force анализа Портера оказались наименее используемых инструментов и методов - см. таблицу (15).
На отраслевого анализа, 17 совместных венчурных в исследовании, которое на местном и международном участии, а также 29 крупных фирм, оборот заявил наибольшее использование многих инструментов стратегического планирования по сравнению с другими секторами в следственных см. Таблицы (2-13 ). Это, вероятно, из-за характера бизнес-среды в этих секторах, которые могут отличаться от других секторов. Кроме того, по планированию в этих секторах может быть более профессиональными в своей подход к планированию.
Из всех респондентов, в среднем, почти половина из них (45 процентов) сообщили, что они не используют эти стратегические инструменты. В результате, возникла очевидная потребность в обучении инструментов стратегического планирования и методы. В настоящее время, Есть так много бизнес-школ и учебных центров по всему миру предлагают различные программы подготовки кадров в такие курсы, как стратегическое планирование, корпоративное планирование и корпоративной политике. Такие курсы и программы должны уделять особое внимание в процессе планирования, в том числе его методов и инструментов.
Сноска
Автор признает, поддержку, которую администрация KFUPM для завершения таких исследований. Многие благодарность г-н Салах Хаким которые внесли значительный вклад в кодировке данные исследования. Хотели бы также поблагодарить г-на Сами Alwuhaibi и Абдуррахман Alhashmi которые собрали исходные данные исследования. Их вклад был частью их требования MBA для исключения.
Ссылки
Л. Ghamdi, Салем и Alwuhaibi, саами, "Стратегическое планирование в Саудовской Аравии", неопубликованный рабочий документ, 2001.
Амран, Марфы и Kulatilaka, Налин ", неопределенность: Новые правила стратегии", журнал бизнес-стратегии, том. 20, вып. 3, май / июнь 1999, с. 25-29.
Бон, Ингрид, а Христодулу, Крис, "От стратегического планирования, стратегического управления", долгосрочного планирования, том. 29, вып. 4, август 1996, с. 543-551.
Глаистер, Кит и Falshaw, Ричард, "Стратегическое планирование: Still Going Сильный?", Долгосрочного планирования, том. 32, вып. 1, февраль 1999, с. 107-116.
Год, Майкл и Poubelat, Фабрицио, "Создание будущего: правильного и неправильного использования сценариев", долгосрочного планирования, том. 29, вып. 2 апреля 1996 г., с. 164-171.
Гудерхем, Gay ", Развенчание мифов стратегического планирования", CMA журнал, том. 72, вып. 4 мая 1998, с. 24-26.
Heracleous, Loizos, "Стратегическое мышление и стратегическое планирование?", Долгосрочного планирования, том. 31, вып. 3 июня 1998, с. 481-487.
Холден, Т. мозга "Как корпоративного планирования приспосабливается и выживает", Лонг Ранг планирования, Vol. 28, вып. 4 августа 1995, с. 99-108.
Хан, Голем M.; и "Аль-Buraki, Ибрагим А.," Стратегическое планирование в Бахрейне ", решение руководства, Vol. 30, вып 5, 1992, с. 3-9.
Шрифер, Обри ", будущего: тенденции, разрывы и возможности", Стратегия и лидерство, том. 26, вып. 1, январь / февраль 1998, с. 26-32.
Симпсон, Daniel ", почему большинство Стратегическое планирование является пустой тратой времени и что вы можете с этим сделать", долгосрочного планирования, том. 31, вып. 3 июня 1998, с. 476-480.
Уэбстер, Джеймс L.; Рейф William E. и С. Бракер Джеффри, "Руководство менеджера по стратегическому планированию Инструменты и методы", то по планированию обзора, ноябрь-декабрь 1989, с. 4-13.
Уилсон, Ян, "Стратегическое планирование на рубеже тысячелетий: Решение дилеммы", долгосрочного планирования, том. 31, вып. 4, август 1998, с. 507-513.
Салем аль-Гамди M
Университет имени короля Фахда, Саудовская Аравия
Сейлем M A1 Ghamdi
Колледж управления производством
Короля Фахда университет
KFUPM денежный перевод Box 667
Дахран, Саудовская Аравия
