Влияние организационной культуры по слияниям и поглощениям: Дело DaimlerChrysler

Запрос в прошлом волн партнерство обеспечивает руководства об их причинах и неудач. Эти справочники применяются к различным организационным вопросам культуры, которые были одним из основных препятствий на каждом из этапов слияния DaimlerChrysler и, вероятно, продолжают преследовать союз на долгие годы. Некоторые из уроков, которые можно почерпнуть из опыта DamilerChrysler являются подтверждением накопленного в литературе, а другие являются уникальными для этого слияния. Цель заключается в обеспечении руководства о том, как избежать подобных ошибок в решении организационных культуры в пересекают национальные партнерские отношения и улучшить их успех, как экономика становится глобальным.

Партнерство, в любой форме, будь то слияние, поглощение или совместные предприятия, являются жизнеспособными стратегический выбор для достижения целей роста, диверсификации экономики масштаба, синергии или глобальное присутствие.

Партнерство стратегии в последнее время столкнулись в волнах. Предыдущие волны партнерство 1960-1970 был конгломерата типа, сотрудничая с организацией в другой области (Картрайт

Волны 1980-90-х партнерских контрастов существенно от 1960-70-волны в том, что они были горизонтальной или связанных с ними бизнес типа - партнерские связи между организациями, в той же сфере бизнеса или промышленности (Картрайт

Похоже, что руководство не узнал ничего о партнерстве образований из неудач 1960-70-волны, поскольку более половины времени партнерства не удается, основной причиной является культурно-столкновения (Гиббон, 2002). Культурно-столкновение приводит к нижней приверженность и сотрудничество со стороны работников (Бруно и др. Др.., 1984; продаже

Хотя в целом согласились, что культурная совместимость серьезным препятствием для успешной интеграции партнерства, изучение культурных факторов, в наименьшей степени будет осуществляться в течение критической стадии из-за усердие (Хорвиц и др. Др.., 2002). Первый вывод, вытекающий из 6 месяцев изучения 156 компаний в Северной Америке, Европе и AsiaPacific, проведенного Право Management Consultants, был обратить внимание на различия в организационной культуре и быть готовым к их устранению. Исследования продолжил, что самые разрушительные препятствия на пути успешного сотрудничества не создаются географические различия и языковые барьеры, а различия в организационной культуре. К сожалению, большинство компаний не в состоянии предвидеть потери, что различия в организационной культуре может взять на свои проекты (Johnson, 2004).

Когда потенциальный партнер определить, "должная осмотрительность" завершена который включает подробный анализ финансовых данных, цель фирмы, присутствие на рынке, материальные активы, бизнес-модели и правовые вопросы (Krallinger, 1997). Хотя история, научные исследования и опыт настоятельно рекомендовала важность решения проблемы культурного нужным, и Есть нет "мягкие" проблемы в области разработки новых партнерских отношений, все важные вопросы, люди остаются без внимания. (Johnson, 2004; Gibion, 2002). Один исследователь признался "не знает фирм разработке комплексной ревизии культурных подходит в качестве компонента должной осмотрительности". (Карлтон, 1997).

Что это мощная сила называется "организационная культура", что может диктовать успех или неуспех в партнерские отношения, и так легко не заметить? Он был определен в различных теоретических и практических путей. Для работы с культурой организации работы со всеми аспектами компании, которые никакого отношения, почему люди ведут себя так, как они делают на работу изо дня в день (Гиббон, 2002). Это традиции, общие убеждения и ожидания о том, как вести себя лиц и выполнить задачи в организациях (Картрайт

Достаточно сказать, во всех организациях культуры, взаимосвязанный набор убеждений, разделяет большинство членов этой организации о том, как люди должны вести себя на рабочем месте и какие задачи и цели являются важными (Baker, 1980). Культура также включает в себя и формируется модель успешного внутреннего ответы адаптироваться к внешним угрозам и проблемы (Гордон, 1991). Потому что культура является результатом прошлых успехов, она будет сопротивляться изменениям, хотя изменения в окружающей среде, в частности, слияния или приобретения, может потребовать изменения в культуре. (Хофстеда и др. Др.., 1990).

Среди отраслей промышленности, автомобильной промышленности имеет давнюю историю горизонтальных или связанных с ними партнерских отношений типа образований. Там было несколько последних успешного партнерства образований, таких как Chrysler Jeep-в 1987 году, Renault-Nissan в 1999 году, и "Форд-Volvo в 1999 году (" Пир ", 2003). Тем не менее, Wall Street Journal объявил нового партнерства в автомобильной промышленности предчувствие того, что станет еще одним партнерства памятника. Примеры включают жестокое суждено BMW AG в шесть лет владения Rover Group Соединенного Королевства ("Пир", 1998). После 34 лет владения, партнерства Fiat Auto с Lancia должно рассматриваться с учетом недостаточности ("Пир", 2003). Ford Motor Company в партнерстве с Jaguar 14 лет назад, и вряд ли когда-нибудь Ford восстановить ее общего объема инвестиций. General Motors была в партнерстве с Saab в течение 13 лет, а также вряд ли покрыть свои расходы ("Пир", 1998). Фольксвагены бренда покупке Lamborghini, Bentley и Bugaiti еще не в интересах акционеров ("Пир", 2003).

Автомобильная промышленность этой богатой историей успешных и неудачных партнерств. Есть ли появится пользу лидера отрасли из этого опыта и памяти? Наверное, нет, потому что больше неудач, чем успехов привели из всех высоких партнерских профиля в послевоенной автомобильной промышленности ("Пир", 2003). Опять же, наиболее часто упоминаемой причиной неудач является полное отсутствие понимания между двумя сторонами, культуры, личности, национальности и технологических систем ("Пир", 2003).

По последним данным, смотреть не дальше, чем DaimlerChrysler AG. На момент объединения, фонда Chrysler был продан по $ 84. После короткого периода высокой цены стоимости акций в течение первого и второго квартала 1999 года стоимость акций начал падать в течение оставшейся части 1999 года и по-прежнему низкие цены в $ 37,75 в ноябре 2000 года. Положение стало настолько обременительными, что компания объявила об основных решениях и мерах увольнение 26000 сотрудников и закрытие 6 заводов в операциях США (Матея, 2001).

В результате слияния Daimler-Benz и Chrysler который первоначально был объявлен как "слияние равных" (Власич

Снижение рентабельности и падения котировок акций были отнесены к множеству вопросов, вытекающих из внешних элементов (высоко конкурентном поставки новых моделей других производителей, так и экономики в целом), внутренние элементы, такие как решение процессы в рамках новой организации и свидетельства культурных барьеров, которые сделали операции менее эффективным. Как автоматически аналитик, Марианн Келлер отметил, по этому слиянию, "... Объединения корпоративной культуры является крупнейшим неопределенности. Когда речь заходит о культуре этих двух компаний [Chrysler и Daimler-Benz], они масло и вода" ("Праздник" 2003).

Цель

Маловероятно, разработать исчерпывающий перечень культурных особенностей, которые будут представлять интерес в контексте партнерства образования. Поэтому мы будем воздерживаться от этих усилий. Что мы будем делать это обсудить последствия организационных культурных влияет на слияние Daimler-Benz и Chrysler. Процесс слияния состоит из следующих этапов: (1) поиск и определение перспективы, (2) должную осмотрительность, (3) переговоры, (4) переход управления (смешивание систем), и (5) работы в качестве комплексного устройства. Кроме того, из космоса и интерес ограничения, мы сосредоточим внимание на различные культурные вопросы, которые были одним из основных препятствий на каждом из этапов слияния DaimlerChrysler и, вероятно, продолжать преследовать их на долгие годы. Цель заключается в обеспечении руководства о том, как избежать подобных ошибок и улучшить успеха будущей деятельности партнерства.

Экономических и рыночных давления на момент слияния нельзя упускать из виду, но и в успешной компании, это культура, которая лежит в основе мер регулирования, которые поддерживают организации путем внесения изменений. Существование культурных столкновений между немцами и умирают американцы в то время не позволяли образования объединения и целостной культуры управления, которые поддерживают в своих усилиях по вдохновить общего видения в качестве основы для ведущих новой организации.

Проспект идентификации Due Diligence

Daimler-Benz

В конце 1980, Mercedes-Benz оказалась под нападения со стороны множества новых конкурентов, в первую очередь от Lexus подразделение Toyota Motor компании. Это послал его продаж и доли рынка скольжения. Mercedes нанесла ответный удар, сократив расходы и обращая особое внимание на потребности клиентов техники. Выигрыш был сладким, а объем продаж достигает рекордных уровней. В то же время материнская компания Daimler был занят, не связанных с автоматической предприятия, такие как голландской Фоккера, убыточных самолетов компании (Eistenstein, 1998).

В январе 1997 года наблюдательный совет Daimler одобрил реструктуризацию компании в результате слияния Daimler в Mercedes, и назвал Jrgen Schrempp как ее исполнительный директор Daimler-Benz. Это был план, который Schrempp предложил борту ради эффективности и экономии, после значительного политического маневрирования. В рамках своей реструктуризации, Schrempp в речи, произнесенной во время ежегодного Североамериканского международного автосалона, четко выразил трибуну, он был создан для Daimler-Benz. Укрепление основ Daimler-Benz за счет повышения конкурентоспособности и прибыльность капитала каждого бизнес-единиц, ускорение существующего бизнеса путем проникновения быстрорастущих рынков и развитие новых продуктов. Кроме того, ускорение глобализации путем создания новых добывающих платформ для развивающихся рынков, особенно в Азии. (Власич

В докладе, подготовленном аналитиками рынка подтвердили опасения Schrempp о росте ограничения Mercedes-Benz. В докладе делается вывод? Класса Товар был слишком дорого, слишком много высоких технологий для целевых высоких темпов роста развивающихся рынков. Аналитик рекомендовал Chrysler лучшей компанией стать партнером, чтобы достичь цели в Schrempp достижения широкого рынка базы. В докладе содержится информация из типичных осмотрительности по капитальному Chrysler в работу, прибыли на капитал, операционной прибыли, продукты, разбивка продаж географически, так и корпоративной культуры. Исходя из анализа доклада, Schrempp был убежден, что Chrysler был лучшим партнером для содействия достижению прибыльного роста. В качестве одного из его помощники ускользал Daimler-Benz не хотите, чтобы в конечном итоге, как дочерняя фирма Соединенные Штаты, как Jaguar сделали с Ford. (Власич

Chrysler

Chrysler все, но оставил Европе в конце 1970-х годов, когда финансовые беды заставили его отступить. Пытаясь удовлетворить заработной платы и потери росла, Chrysler убедить администрации Картера, чтобы обеспечить $ 1,5 млрд в федеральных кредитных гарантий.

Chrysler, чтобы достичь своей цели, потратили миллиарды долларов на модернизацию своих микроавтобусов и линий Jeep продукт, который она приобрела, когда он купил корпорации American Motors в 1987 году Renault. Этот шаг оказался большим успехом, как американские покупатели автомобилей перенесли свои решения о приобретении этих видов продукции. К середине 1990-х годов, Chrysler был самым прибыльным автомобилем компании в мире. (CNN Финансовые новости, 1998)

Боб Итон, председатель корпорации Chrysler признал избыточных мощностей и избыток производства в автомобильной промышленности, чтобы стать серьезной проблемой для будущей прибыльности и в конечном итоге выживание Chrysler. По его оценкам мощностей на равную размеру 6 Корпорации Chrysler. Кроме того, он предположил, что в 10 лет, количество автомобилей уменьшится с 40 до 20, а в 20 лет, число сократится на onehalf снова. После этого он сделал вывод, что Chrysler может и не сделать это на своих собственных. Чтобы выжить, ей необходимо партнера (Financial Times, 1998).

Перспективы идентификации хорошо продуманы. Daimler-Benz и Chrysler каждый приносит сильные предлагаемого слияния, которые поддерживают общую цель новой структуры. Обсуждения были дружественного в этой точке, поскольку она является частью "ухаживал процесса". Хотя, как вскоре станет очевидным, Daimler-Benz были некоторые "сделать перерыв или" параметры, что они не лежали под открытым небом на стол.

Кроме того, экспертиза из-за доклада осмотрительности продемонстрировали классическую ошибку фокусировки только на капитал Chrysler в работу, прибыли на капитал, операционной прибыли, продукты, разбивка продаж географически, материальные активы, а также правовых вопросов, с небольшое исследование различных аспектов организационной культуры.

Культурные вопросы в ходе переговоров

После доклада из-за трудолюбие и решение об объединении процесса предшествовали переговоры. Это было достигнуто путем образования слияния команды. Цель слияния команды в том, чтобы достичь соглашения между двумя партнерами о том, чтобы решить наиболее сложных и спорных вопросов, и стать основой для завершения слияния. Соглашение о том, как решить многие спорные вопросы, не была достигнута. Более серьезные, а затем определить, смертельные вопросов, которые продолжают преследовать фирмы сегодня обсуждаются ниже.

1. Слияние равных. С самого начала было ясно выражено Jrgen Schrempp в свою команду, участвующих в слиянии разведочных период, во время слияния переговоров, и для членов команды перехода, что "ни при каких обстоятельствах Daimler когда-нибудь младшим членом какой-либо слияния, и мы должны играть ведущую роль ". (Власич

2. Юридический адрес новой компании. Вопросы, указав свои преимущества и недостатки создания компании, как немецкая организация против американской корпорации были тщательно изучены обе стороны. Кроме того, возможность выбора третьего места, такие, как Нидерланды изучали.

Для Chrysler управления, место жительства новая компания была основана на большинство финансовых и налоговых льгот точки зрения с обеих сторон. Для Schrempp, однако, он никак не может слиться Daimler Chrysler, как и американские корпорации. Его наблюдательный совет не примет его. Он мог бы принести Chrysler в лоно, но никогда не мог двигаться Daimler из Германии. Для того, Schrempp готова совершать махинации по составу управления и цену для Chrysler акционеров, но он никогда не будет компромисса по вопросу о новой компании, как немецкая организация. (Власич

После значительного оценки было установлено, что наилучший вариант обеспечения taxfree сделки для акционеров было создание новой немецкой компании. Это, очевидно, было хорошей новостью для Schrempp, но, по-Итон, он хотел что-то взамен ", название" новой компании может быть эквалайзер на компромисс. (Власич

3. Именование новой компании. Когда было принято решение о новой компании будет немецкая компания, Eaton был уверен, что он мог бы получить название Daimler Chrysler перед передать слияние равных философия. Итон-консультанты не были оптимистичными об этом и предупреждал Итон о чувствительности, что немцы к названию, особенно, имя, такое как Daimler-Benz с такой длительный срок историей и традициями. Когда Итон объявил Schrempp, что имя будет ChryslerDaimler-Benz, Schrempp отверг ее и предложил угрозу версия "DaimlerChrysler" и падений "Benz". Он также подчеркнул важность имя до того, что название было "дело выключателя". Итон принято предложенное название Schrempp с завещанию, что исполнительная Chrysler заменит Schrempp на борту после выхода на пенсию в Schrempp. (Власич

Кажется, коврик Schrempp не были прямо у меня этап перспектива выбора, и он "скрытой повестки дня", который подрывает переговоры с самого начала. На протяжении слияния переговоров, Eaton, сделал большие компромиссы, место жительства, имя, а потом его на фиксированный срок от 3 лет в качестве сопредседателя в новой компании, которая создала огромный кризис руководства в операциях США. Что немцу господства часть этих вопросов, не было ясно, если это был действительно "слияние" или прямого приобретения. Последствия того, как эти вопросы "переговоров" предотвратить новые лица функционировать как единое целое в.

Вопросам культуры управления в переходный период (смешивание систем)

Переходной команды управления отвечает за смешивание двух компаний в 1 состоял из американских и немецких руководителей, представляющих их интересы соответствующих компаний. Команда США отправился в Штутгарт и немецкой командой отправился в Оберн Хиллз переменным сайтов, чтобы подчеркнуть равенство между командами. В переходный период, было много культурных проблем, которые всплыли и создает проблемы для обеих сторон. Среди культурных вопросов подходят несколько, которые рассматриваются ниже, которые не были решены и продолжают страдать от новой компании в ее усилиях по действовать как единая команда.

1. Исполнительный компенсации: Один из самых сложных вопросов в DaimlerChrysler является резкое расхождение выплатой компенсации руководителей в США и Германии. Например, в 1997 году, Jrgen Schrempp, председатель Daimler-Benz получил оценкам компенсационный пакет в размере 1,5 $ 2m. В Chrysler, напротив, Боб Итон, было уделено базовый оклад в размере 1 0,6 м и бонус в размере $ 3, в общей сложности на $ 4. 6м. Кроме того, он сделал еще $ 5. 2m, осуществляя фондовых опционов. (Симонян

2. Деловой туризм: Daimler-Benz сотрудников летел первым классом, в соответствии с роскошью имиджа компании. В Chrysler, только старшие офицеры могут летать первым классом. Это может показаться банальным вопросом, но на поездки политика стала одним из основных источников конфликта, продолжавшегося в течение шести месяцев урегулировать. (Mller, 1999)

3. Работа привычки и стили: организация Daimler обнял формальность и иерархии, от сложноустроенным процессах принятия решений на его костюм и галстук одежды и уважения названия и имена собственные. Chrysler, с другой стороны, учитываются барьеров и содействие кросс-функциональных команд, которые поддерживает открытым воротом, в свободной форме дискуссий, а также случайные реплики. Daimler руководство было больше сотрудников, и толще счетов счет. Chrysler офицеров более широкие полномочия и большую зарплату и бонусы. Немцы курили, пили вино на обед, и работали поздней ночи. Chrysler запретили курение и алкоголь в своих установках. Американцы работали круглосуточно в сроки, но не задерживаются, как обычные. (Власич

4. Процесс принятия решений: в Daimler, немецкий решения сотрудники работали их путь к вершине иерархии через официальные каналы, то они были высечены из камня. В Chrysler, руководство позволило среднего звена действовать по своей собственной инициативе, а иногда, не дожидаясь утверждения исполнительной уровне (Власич

5. Финансовая отчетность системы: немецкой системы бухгалтерского учета существенно отличается. Компании и акционеров сосредоточиться на весь год результатов, поэтому компании выжать максимум из номера в четвертом квартале, чтобы сильные номера. С другой стороны, отчетности американская финансовая система находится на ежеквартальной основе, и является эффективным гладким (Власич

На основании вышеизложенных замечаний ясно, что они не просто делать автомобили по-разному, они жили в разных мирах. Культурных различий выходит за рамки отношений и стилей. Вместо того, чтобы совместить лучшие культуры каждой компании, она стала речь идет о сопоставлении типов. В связи с этим, с менее чем 1 год в интеграции, Schrempp и Итон решил притормозить интеграции и работы каждого из трех единиц автомобильной, Chrysler, Mercedes, а также коммерческий грузовик, в отдельности. (Mller, 1999)

Смешение двух культур: После слияния

Один год в новой операции, один не слышал гармоничных рабочих отношений между немецкими и штаб-квартиры США. Председатель Schrempp рационализации его управления посредством удаления нескольких руководителей которого хорошие показатели и манеры были откровенные угрозы его господства. Среди жертв был Томас Stallkamp, президент США руку компании, которые также отвечает за интеграцию двух компаний. Stallkamp все-таки был лидер, который американцы уважением и доверием.

Кроме того, чтобы доказать, что DaimlerChrysler является образцом для глобального слияния, Schrempp ускоренной интеграции. С этой целью, он сократил правление с 17 до 13 путем удаления громоздкого членов совета директоров. В результате борту было восемь немцев и 5 американцев. Кроме того, он создал три подразделения транспортного средства; Бренды Chrysler во главе с Джеймсом Холден (замена Stallkamp в), Mercedes-Benz отдела и Отдела грузовиков (Muller и др.. Др.., 1999).

Таким образом, спустя год, только треть звена Chrysler остался с объединенной компании. И, Роберт Итон, сопредседатель DaimlerChrysler ясно, что он уйдет в отставку в течение трех лет.

Несмотря на проблемы на слияние DaimlerChrysler, Schrempp продолжил свой маленький автомобиль стратегии. Schrempp считает, что американские и европейские рынки были близки к насыщению. Schrempp считает, следующий большой рост продаж будет происходить в развивающихся странах, где они хотят купить маленький и доступные автомобили. В марте 2000 года DaimlerChrysler, возглавляемая Schrempp, приобрели 34% от Mitsubishi за $ 1,97 млрд., а в июне 2000 года 10% акций Hyundai за $ 428 млн (Тьерни и др. Др.., 2000).

В октябре 2000 года, в интервью сообщил в Financial Times, Schrempp казалось похвастаться обманывает руководство Chrysler, думая, что слияние должно было равных, и обе компании будут объединены. Это вызвало крупный инвестор Кирк Керкорян, чтобы подать иск против DaimlerChrysler, который впоследствии был уволен. Schempp также сказал, что, Eaton, по психологическим причинам, настаивал, что многие американцы, как немцы будут включены на доске. Итон в отдельном интервью категорически отрицал такой разговор когда-нибудь произошло, и что он (Итон) не разделяем видение Schrempp для DaimlerChrysler (Brown, 2000).

После этого противоречия, Schrempp выстрелил Джеймс Холден, последний президент DaimlerChrysler якобы огромные финансовые потери в операциях США. Schrempp Позднее сообщалось, заявил, увольнение Холден был обусловлен еще слишком культурные различия, а не финансовые показатели (Brown, 2000). Сотрудники успешных дизайнеров, которую возглавлял до Том Гейл, вышедших на пенсию на роль консультанта, следует отъезда других ключевых дизайнеров Нейл Уоллинг (под Крайслер Пасифика Studio), дизайнер вице-президент Джон Herlitz, наряду с производством менеджер Денис Поли и вышеупомянутые Томас Stallkamp (Gritzinger, 2000). При увольнении Джеймс Холден, и назначение Дитер Цетше в качестве замены, практически все высшее руководство Chrysler ушли или были уволены в деле меньше, чем два года после объявления о слиянии. Казалось бы, что одной из основных причин слияния были потеряны - опыт управления Chrysler в средствах массовой вагоностроения преодолеть слабость Daimler в его способности удовлетворять потребности развивающихся рынках автомобилей. В 2000 году руководство DaimlerChrysler, задержка или отложены некоторые из наиболее перспективных продуктов Chrysler Отдела том числе 300 седана проекта.

Когда Daimler-Benz и Chrysler объявили о корпорации $ 36 млрд слиянием равных в 1998 году, было объявлено на всех автомобильных экспертов. В то время, Chrysler был наиболее экономически эффективным и прибыльным автопроизводителем в мире. Daimler-Benz, через несколько лет множества спиной как служебный автомобиль класса люкс в конкуренции с автомобилями Lexus, наконец-то вернется, как премьер-министр роскоши автопроизводитель мира. Но в короткий период в два года, компания испытала массовый выезд своих американских талантов, постоянный конфликт культуры, а затем огромные финансовые потери. Том Stalkamp, экс-президент Chrysler Group, говорится в его соавтором книги, становится больше и больше становились все меньше, что попытка объединения Chrysler Corp и Daimler Benz в качестве равноправных партнеров было недолгим, по сути, приобретающей компании [Daimler Benz] преобладали в краткосрочной перспективе и эксперимента для слияния не последний год (Stallkamp

Для борьбы с выше ситуациях, исполнительный директор Дитер Цетше изложил свои стратегии для Chrysler отдела в январе 2001 года путем ликвидации 26 000 почасовых и штатных рабочих мест, закрытие 6 заводов, производств и корректировки на другие растения. На пресс-конференции в Чикаго, г-н Цетше заявил, что автопроизводитель потеряет от $ 2 млрд до $ 2,5 млрд. в 2001 г., безубыточность в 2002 году, и вернуться к прибыльности с доходами около $ 2 млрд в 2003 году. Он также отметил, что компания будет признать, 1-времени $ 3,9 млрд. реструктуризации расходов в первом квартале 2001 года (Матея, 2001).

Daimler Chrysler перешел объединить Jeep и больших автомобилей продукт развития групп с целью налаживания более тесного взаимодействия в рамках кожи компонентов, чтобы сэкономить деньги. Другая цель заключалась в обмене компонент не считается критической для бренда, снова, чтобы сэкономить деньги и повысить прибыльность. Chrysler Отдел также привело редизайн Intrepid и согласия должны быть преобразованы из передних колес на задние колеса Mercedes E класса шасси (Коннелли, 2003).

В 2004 году контракт Schempp был продлен до 2008, хотя никто не ожидает, что он так долго выжить (Хаким, 2004). Большая часть недовольства со Schempp связано с разочарованием в исполнении Chrysler отдела, попытка добавить азиатских ногу при покупке Mitsubishi Мотор Корпорация "и" Хендэ Мотор Ко в движение Daimler Chrysler прошлом General Motors, Toyota Мотор Корпорация, и Ford Motor Company стала крупнейшим автопроизводителем в мире. Конечно, совет не поддержал большой видение Schempp и продал свою заинтересованность в Mitsubishi и Hyundai, когда дополнительные средства должны были (Мейнерс, 2005).

преемник Schempp имеет уже были определены. Это Экхард Кордес. Он работал с Schempp техника и самолеты дивизии. Он также предположил, руководство Mercedes, а также его называют "маленьким" Schempp. Таким образом, видение стать крупнейшим автопроизводителем в мире не может умереть с выездом в Schempp (Kurylko, 2004).

Кроме того, в 2004 году, Chrysler Отдел начал проявлять признаки устойчивого возвращения. Он добился больших успехов в повышении эффективности на 16% в течение двух лет (Economist, 2004). Введение 300 седан получил широкое признание за счет продажи 60 000 автомобилей в течение пяти месяцев с сотнями подтвержденных заказов на лист ожидания и 300 получили America's Best Седан Award. Chrysler Отдел только американского автопроизводителя чтобы забрать долю рынка в 2004 году около 0,25 процента (Муха, 2004).

Chrysler Отдел свободно признает вклад немецкого партнера с общей операционной и производственных систем, коммунизации воздушных подушек безопасности, отопления, вентиляции и систем кондиционирования воздуха. Полностью 20 процентов частей, которые вошли в 300 были успешными Mercedes Benz компонентов, а также Chrysler Отдел признает, что без Mercedes Benz не смогли бы построить 300 (Мейнерс, 2004).

Тем не менее, это чувство не будет взаимным. Когда его спросили, если Chrysler внесли позитивный вклад в DaimlerChrysler после слияния в 1998 году, общий ответ вы серьезно (Мейнерс, 2004)! Mercedes имеет получил ничего взамен, до недавнего времени. Mercedes пострадал утечки мозгов "в Chrysler Отдел высокого звена, такие как Дитер Цетше и Бернхард, которые могут быть генезиса Mercedes нынешней ситуации. Хотя Mercedes считает, Chrysler, было доведено назад, они бы не сделали партнерства все сначала, если представилась возможность (Мейнерс, 2004)

Откуда Chrysler Отдел стенд с новое поколение малых и средних легковых автомобилей? DaimlerChrysler азиатской стратегии в подвешенном состоянии, и ущерб на Mercedes глубоко и трудно будет восстановить, и есть до Schempp просят инвесторов для пациента (Мейнерс, 2005). От стратегии мнению, можно было бы сказать партнерства DaimlerChrysler не так, как планируется, и поэтому не имела успеха. С мнению инвесторов, это, безусловно, не увенчалась успехом; текущей рыночной стоимости, DaimlerChrysler составляет менее половины ее рыночной стоимости на момент слияния ($ 96,06 цена акций 12/31/98 по сравнению с $ 48,05 на 12/31/04 ). В ноябре 2000 года акции оказался на самом низком уровне в $ 38, было подсчитано, что стоит DaimlerChrysler было меньше Daimler-Benz, когда она была сама по себе до слияния (Нотон, 2000). Это слияние не принесло прибыль и продуктов его обещали, и вопрос заключается она будет когда-либо? Другой вопрос, может этой суматохе ошибок, клеветы, указывая пальцем и признал потери от первых двух лет после слияния было бы избежать при более мысли уделяться управлению организационной культуры в партнерстве образования. Учитывая "масла и воды" культур Daimler-Benz и Chrysler Corporation, ответ очевидный да ..

Выводы и уроки

В результате слияния Daimler-Benz и Chrysler будут помнить как один из наиболее важных браков между двумя из самых больших автомобильных компаний в мире. Достоинства и недостатки объединения может обсуждаться в течение длительного времени, а также гипотеза о пережитки Chrysler по себе, и успех Daimler-Benz в качестве глобального автопроизводителя Chrysler, не может быть утверждают отраслевые эксперты. Он будет иногда до новой компании может функционировать в качестве единого и смешанные силы, как это было раньше в соответствии с руководством по Якокка, Лутц, и Итон.

Есть уроки, которые можно почерпнуть из этого опыта. Некоторые из них уроки подтверждение в литературе в то время как другие являются уникальными для DaimlerChrysler, и они будут служить в качестве полезного руководства, как мы переживаем больше, пересекающих национальные партнерства, как экономика становится все более глобальный характер. Лица, ответственные за слияние должно рассмотреть следующие вопросы с той же энергией, как и значение во всех аспектах партнерства соображений, начиная с должной осмотрительности и продолжается по всем аспектам интеграции.

1. Нет партнерства равных. Существует не равноправное партнерство в любом сочетании внутренних и международных корпоративных союзов. Один из членов партнерства будет доминировать на основе финансовых или положение на рынке.

2. Избегайте высокомерия. Обе стороны пришли к партнерству стол с разницей восприятия и взносы в профсоюз. Высокомерие со стороны любой из сторон может поставить под угрозу значение союза, что успех интеграции и конечная рентабельность новой организации. Учитывая, что один из членов партнерства сильнее, чем другие, то это будет очень трудно избежать.

3. Перемены неизбежны. Проще говоря, чтобы сотрудники, которые ничего не изменится, является не только неточным, но и привести к их потере веры и доверия к управлению. Сотрудники знают, что все изменится, и они хотят знать, что произойдет с ними. Эта двусмысленность о своем будущем будут отражены клиенту так он должен быть рассмотрен в начале прямой моды.

4. Культуры. Культура играет важную роль в процессе интеграции, будь это две разные страны, или два различных штатов, каждый имеет свою собственную культуру и должна быть изучена заранее, и относиться с уважением и пониманием. В конце концов, культура была успешной в прошлом, в противном случае профсоюз не может быть рассмотрен, и, следовательно, культура должна быть смешанной, а не изменились. Помните, что Есть нет "мягкие" проблемы в партнерстве образования.

5. Коммуникации. Общение рано, часто и честно имеет важное значение для успеха. Будьте уверены, в бюджет достаточные ресурсы для сообщений о партнерстве, в том числе выделения старших времени. Когда старшее руководство лично принимал участие в замешательство программы связи и низкой производительности труда имеют меньше шансов быть остаточные явления партнерства. Существует нет такого понятия, как слишком много связи при разработке и интеграции новых партнерских отношений. Отправка памятки ежедневно или еженедельно сотрудников не является адекватной. Связь должна быть 2-пути и провели очень открыто и часто.

6. Открыть сотрудников в качестве активов, не обязательства. Цель раннего типичных слияния является сокращение занятости расходов. Довольно часто это делается быстро и с минимальными будущих прогнозов потребностей в рабочей силе. Особое внимание должно быть сделано в этом процессе, так как будущие расходы на замену прекращено сотрудники могут превышать средства, сэкономленные в результате увольнения. Кроме морального ущерба, прогулы и текучесть кадров и их сопутствующее влияние на производительность труда должны быть рассмотрены.

7. Вовлечение сотрудников. Слияния успех или неудача не из-за наличия или отсутствия взаимодействия, а уровень обязательств, принятых работников. Сотрудники должны быть приведены в процесс как можно раньше. Благодаря их участию, творческие идеи будут созданы помогает компании достичь ее целей и задач, и это посвящение дальнейшего сотрудников к успешной реализации корпоративной стратегии.

8. Сроки. Организации в целом являются слишком оптимистичными по поводу количества времени и ресурсов, необходимых для интеграции этих двух организаций. Правило: вы должны в три раза ожидается много времени и в два раза ожидается необходимых ресурсов, необходимо осуществить интеграцию. Если это занимает меньше ресурсов и времени, чем обе стороны будут приятно удивлены.

Ссылки

Бейкер, Е. Л., "Управление организационной культуры", управленческой деятельности, июль 1980.

Буоно, А. F, J. I. Боудитч

Брадшер, Кит, "Формирование глобального гиганта," The New York Times, 7 мая 1998.

Браун, Питер, "Итон произносит: Я не обманывать," Automotive News, 20 ноября 2000.

Британский институт управления ", управление поглощений и слияний," Обсуждение документа № 8, экономический факультет, 1986.

Карлтон, RJ, "Культурная должной осмотрительности", обучение, 34, 1997.

Картрайт, С.

Картрайт, С.

Картрайт, С.

Колвин Г., Time Warner, не вините Стейв Дело ", Fortune, 147 (2), 2003.

Chappell, Л. Ex-Chrysler начальников защищать слияния, "Automotive News, 78 (6080), 2004.

Chappell, L., "Автор Stallkamp смешивается отзывов в суде", Automotive News, 78 (6080), 2004.

Чаттерджи, С., М. Lubatkin, М. Швайгер,

Клементе, М. Н.

Коннелли, М., "Chrysler Jeep сливается, большая группа масштаба" Automotive News, 77 (6043), 2003.

"DaimlerChrysler зори", CAW финансовые новости, 7 мая 1998

"Трудности в браке," Файнэншл таймс "(Лондон), 16 ноября 1998.

Эйзенштейн, Paul (1998) "является Chrysler-вот исчезнет," Инвестор в Business Daily, 7 мая 1998.

Праздник, Р. "Как Ford и ГМ управлять их европейских приобретений" Автомобильная промышленность, 178 (4), апрель, 1998.

Праздник, Р., "Automotive слияния редко соответствует ожиданиям," Automotive News, 78 (6069), 1 декабря 2003.

Фулмер Р., "Решение задачи интеграции слияния с управлением развития" Журнал развития системы управления, 5 (4), 1986.

Гиллам, C, "Кадры Exes: Toughest работу в сфере слияний является смешивание культур, американский банкир, 163 (152), 11 августа 1998.

Гиббон, H., "M

Гордон, Г. Г., "Индустрия детерминант организационной культуры, Академии управления обзора, 16 (2), 1991.

Gritzinger Р., "Являются ли CAB-перспективный дней за нами?" AutoWeek, 50 (50), 2000.

Хаким, D., "Chrysler с прибылью подъемники квартал Daimler," New York Times, 20 июля 2004.

Хамбрик, D.

Хофстеда Г. B. Neuijen, D. D. Ohayv

Хорвиц, FM, К. Андерсен, А. Bezuidenhout, С. Коэн, Ф. Кирстен, К. Mosoeunyane, Н. Смит, К. Тол,

Хоус, Д.: "Будете ли Daimler Chrysler слияния никогда выигрыш"? Detroit News, 27 августа 2003.

Хант, J., "Управление успешного приобретения: люди задаются вопросом", London Business School Journal, лето, 1988.

"Hyundai Motor Ко: Переговоры прогресса о будущем отношений между DaimlerChrysler," Wall Street Journal, 23 апреля 2004.

Джонсон Г., дорогостоящей ошибкой ", подготовка кадров, 41 (2), февраль, 2004.

Krallinger, J. C, "Слияния и поглощения: Управление сделкой", Н. Y: McGraw-Hill, 1997.

Kurylko Д., "Корд может заменить Schempp - когда-нибудь," Automotive News Европы, 9 (16), 2004.

Липин, С., Н. и К. Deogun Scanneil ", предложения и сделки лиц: Рейдеры" потерянное десятилетие ": '80 'S стиле слияний возвращение", Wall Street Journal, в Нью-Йорке, Н. Y: 29 марта 2000.

Lubatkin, М., Х. торговом

McKinsey

Марки, Л., "слияние синдром: человеческая сторона корпоративных комбинации" Журнал выкупа и поглощения, январь-февраль, 1988.

Матея, Джим, "DaimlerChrysler переговоры магазин," Чикаго трибюн ", 12 марта 2001.

Мейнерс, J., "Немцы зрения Chrysler в качестве тормоза в MB," Automotive News Европы, 9 (22), 2004.

Мейнерс, J., Mercedes сейчас слабые чернила в цепи CCX, "Automotive News, Апрель, 2005.

Муха, J., "Почему Chrysler улыбается снова," Бизнес, 5 (10), 2004.

Мюллер, Джоан, "Уроки жертвой войны культур", Business Week, 29 ноября 1999.

Мюллер, Джоан Кэтлин Кервин,

Нотон, Кит, "беспорядок слияния", "Ньюсуик", 11 декабря 2000.

Норман Р., "горячие Chrysler", "Ю.С. ньюс энд уорлд рипорт", 137 (19), 2004.

О'Лири, Н.

Продажа, А. Л.,

Шейн, Э. Г., "Как форм культуры, развивается, и изменения", в RH Кильмана, МДж Секстон,

Шредера, М.

Швайгер, Д. М.

Симонян, Хейг и Никки Тейт (1998) "Руководство США зарабатывают значительно больше", Financial Times (London), 3 августа 1998.

Тьерни, Христина, Matt Karnitschnig, Джоан Mller, Рафаэль Mrowczynski, Кен Белсон и Луны Ihlwan, "Дерзкий" Даймлер ", Business Week, 7 августа 2000.

Очень, П., М. Lubatkin, Р. калориметре,

Власич, Билл и Stertz, Брэдли, на удочку, New York, NY: Harper Collins Publishers, Inc, 2000.

Уисон Р., "столкновение культур окупается," Automotive Industries, 185 (1), 2005.

Jeff Badrtalei

California State University, Domnguez Хилс

Дональд Л. Бейтс

Университет Хьюстона-Downtown

Контактный адрес электронной почты: <a href="mailto:batesdon@uhd.edu"> batesdon@uhd.edu </ A>