Развертывание функций качества (QFD) в малых и средних предприятий: изучение препятствий на пути осуществления QFD в Таиланде

Есть целый ряд исследований в применении развертывания функций качества (QFD) в хорошо развитых странах, однако, есть недостаток доказательств, исследования в функциональный анализ QM цель данного исследования заключается в представлении и анализе investigatefunction процесса разработки продукта с точки зрения особенностей и препятствия в осуществлении QM результат показали три основные характеристики и 3 препятствия в осуществлении QFD малых и средних предприятий в Таиланде. Рекомендации предоставляются в целях повышения эффективности в реализации по менеджменту качества

Введение

В современном мире, конкуренция в мировом бизнесе настолько плотный, что компании вынуждены повышать их конкурентоспособность постоянно. Продуктов и услуг, предоставляемых фирмами, а также производства, должны быть высокого качества, высокой эффективности, короткое время производства, но и маркетинга по весьма конкурентоспособным ценам. Как Таиланд является развивающейся страной, ценовая конкурентоспособность является необходимым для успешного бизнеса. Девальвация валют пару лет назад могли бы облегчить экспорт рынка, но, в действительности, иностранных импортеров, постоянно вести переговоры либо уменьшить цены за единицу товара или же угрозу для рассмотрения других поставщиков. Из-за этой ситуации, один из важных способов повышения ценовой конкурентоспособности заключается в переходе от трудоемкого стимулов к инновациям стимулирования. Количество публикаций, в которых предлагается на основе изучения опытных из хорошо развитых стран, применение развертывания функций качества (QFD) философии, в процессе разработки продукта (Kengpol, 2000). QFD, которые могут быть классифицированы как часть параллельное проектирование, а первый определены в японском языке, создает рабочую среду, которая переворачивает несколько традиционных процессов, в которых новые продукты разработаны и усовершенствованы не только инженеры, но и других сотрудников из разных отделов процесса развития (Бутройд, 1988; Бутройд, Дьюхерст

Число QFD соответствующие документы были опубликованы широко, однако ощущается нехватка доказательств об исследованиях в функциональный анализ QFD (Акао

QFD прошлое, настоящее и будущее

Как уже упоминалось в Акао и Мазур (2003), QFD родился метод для разработки новых продуктов под эгидой Всего контролю качества (TQC). QFD изобретатель, профессор д-р Едзи Акао: мы можем сослаться на свою книгу в 1978 году с покойным Сигеру Mizuno (Mizuno

Акао и Мазур (2003) утверждают, что QFD делает две важные моменты.

1. QFD изменилось качество фокусировки от производства до разработки и проектирования. В этот момент, он должен отметить, что QFD имеет в центре внимания из TQM, ориентированное на процесс обеспечения качества (ОК) для разработки ориентированных качества и создания системы развития продукта.

2. QFD дал средство общения для инженеров, чтобы работать вместе с маркетинговой и производственной людей для того, чтобы разрабатывать продукты, которые обслуживают потребности клиентов. Таким образом, QFD является мощным инструментом в создании системы для разработки продукции.

В соответствии с выше, и Cheng (2003) и Мази!

Особенности осуществления в QFD

Как упоминалось ранее, QFD функции анализа не уделяется достаточно внимания издателей и является целью данного исследования представить функциональный анализ с точки зрения особенностей и препятствия в осуществлении QFD. Основываясь на многолетний опыт автора в проведении исследований в аэрокосмической, автомобильной промышленности и телекоммуникаций в Великобритании, Австрии, Финляндии и Таиланда, в частности, Есть 2 фазы и 3 основные функции по осуществлению QFD как показано на рисунке 1. В начальной фазе, он состоит из 2 черты, внешний вид и повышение осведомленности общественности, а Получение обязательств. На этапе осуществления, есть Интеграция и доказательство особенность, которая содержит три препятствия (Kengpol, 2000; 2001, б; Пинта

Внешний вид и осведомленность QFD

QFD философии не появляется на сцене неожиданно: большинство является результатом многолетнего процесса развития. Документы, на японском и английском языках было написано о QFD в журналах, а также выступления управления, принятые на конференции задолго до нынешних публикаций. Модели возникновения и прибытия QFD в тайском МСП различные темы. Старшего руководства в компании должен быть начат, но на самом деле, QFD философии, как правило, представлены компании, группа руководителей среднего звена. Такой внешний вид в начальной фазе представляет определенные трудности в деле внедрения осведомленности организации культуры. По старшинству культуры в странах Азии, высшее руководство должно быть значительно убежден, о пользе философии QFD, особенно во время tomarket и анализ потребности клиента. На практике команды QFD следует приступить к работе в малых масштабах, в которых отдельные сотрудники из разных отделов организации. Это "смешанный режим" подход часто приводит к конфликту, однако, когда приоритет необходимо завершить необходимые работы. Это один из барьеров на пути получения широкого обязательств, но оно будет надлежащим образом, чтобы сделать первый удар по организации ..

Получение обязательств от народа

Штатные рабочие методы и характер действия лица, производящего проекта QFD будет иметь серьезное влияние на темпы обязательство, где существующие культуры в организации характеризуется отношение например, над запустить неизбежность, изоляции вины, отсутствие собственности или отсутствие взаимной ответственности по-прежнему работает под принятии философии QFD в генеральном штабе. Единственным решением является участие в верхнем уровне. Из нескольких тематических исследований, хотя старшее руководство поддерживает попытки для улучшения процесса разработки продукта, низкий уровень сотрудников в отделах кажется хотят изменить свои индивидуальные рабочие процедуры, предпочитая игнорировать новые процессы, в целях удовлетворения своих индивидуальных целей. Даже руководители, будет довольно часто ездить за согласованные приоритеты и методы работы в философии QFD. Высшего руководства и QFD лидер команды должны сделать огромные усилия для того, чтобы породить обязательства, самостоятельность и ответственность (все называли "Критическая масса" мнение ") на всех уровнях компании. Без этого "Критическая масса" Мнение, ни процесс разработки продукта, ни связи между ведомствами могут быть достигнуты.

Интеграция и отработка QFD

После того, осведомленность и обязательства были освоены, действительные преимущества и использования QFD в организации могут быть использованы в полной мере на этапе выполнения. QFD может предоставить преимущество, что компания заслуживает, но успешной реализации зависит от людей в этой организации. Основные аспекты "интеграции и доказать" особенность заключаются в следующем:

* Настройка QFD команде;

* Достижение профессиональной компетентности;

* Развитие клиентской базы поддержки;

Настройка QFD команды

В случае реализации QFD, основное внимание в деятельности лежит на команде QFD, которая обеспечивает основные энергии для задачи. Выбор и создания правильного команды, таким образом, важной частью введения и осуществления. Возможно, важнейшей чертой новой команды это выбор лидера. QFD лидер должен обладать обширными знаниями, сходные с предпринимателем создания нового бизнеса. Лидер должен обладать не только твердой верой в QFD, но и зрение, энергетики и упорное желание добиться успеха. Важный момент, который не следует забывать, однако, что характер руководства необходимо изменить себя на протяжении всего процесса реализации QFD (Гранди, 1993).

Достижение Технической Компетенции

Техническая компетентность можно рассматривать как обеспечение надежности результатов, которые достаточно хорошо, чтобы удовлетворить требованиям заказчика. В этом случае осуществления QFD должны удовлетворять спрос в повышении процессе разработки нового продукта. На рисунке 2 показан относительных преимуществ осуществления Q17D. На раннем этапе (этап 1) в ее кривой, неизбежно будут иметь место частые технической, культурной и отношение задач, которые будут отвлекать QFD команды и уменьшить "доверие клиентов", позволяя их. Именно потому, что правильный выбор руководителя группы при полной поддержке руководства является самым важным шагом на пути к успешной реализации QFD. Развитие профессиональной компетентности, таким образом производят больше выгоды для организации после сотрудников ознакомиться с преимуществами QFD (этап 2 и 3). Хотя относительные преимущества были достигнуты, 3 препятствия возникают и эта ситуация будет обсуждаться в разделе препятствий.

Развитие клиентской базы поддержки

Как и большинство новых идей, там, как правило, несколько Технофилы, кто всегда ищет новые способы управления вещи. Технической Компетенции и развивающимися Служба поддержки базы должно осуществляться параллельно сделать успешный проект, а заказчик (сотрудников отделов) будет "распространять слово". После положительного осведомленности установлено, Служба поддержки базы которые подавляющее большинство потребителей (сотрудников), желающих принять участие в философии QFD может повысить эффективность работы автоматически, и значительно. Тем не менее, реализация QFD группой QFD может привести к напряженности о причастности и ответственности среди сотрудников. Такая ситуация приводит к очень выгодным характер QFD, которая поощряет членов группы считают, что они могли бы поделиться своим обязанностей и ответственности, основанная на потребности клиентов.

Препятствия на пути QFD этапе выполнения

В литературе, препятствия для реализации QFD плохо рассмотрел, в частности для МСП в развивающихся странах. В этой части основное внимание уделяется вопросам и ответам, которые являются наиболее серьезными препятствиями для осуществления QFD МСП. По Sumanth и Дэвид (1984) и раковины и Скотта (1985) каких-либо факторов, что делает неэффективным производительности (функциональный анализ QFD в данном случае) можно назвать препятствиями для осуществления QFD и могут быть разделены на внутренние, внешние и общие препятствия . Внутренние препятствия являются факторами, что происходит внутри компании. В более широком смысле, фирма может контролировать внутренние препятствия. При сотрудничестве между администрацией и рабочими, они в конечном итоге может устранить или ослабить их влияние, например, отсутствие времени для планирования и улучшения мышления, но все операции задач, а также отсутствие знаний в производственной деятельности т.д.

Внешние препятствия факторов, находящихся вне фирмы. Как правило, фирма не может контролировать эти факторы, непосредственно и, возможно, они сами являются частью тех факторов, например, когда правительство приступило к осуществлению новых налоговых льгот и т.д. новые правила Другим фактором является законодательства и действий со стороны профсоюзов (внутри и за пределами фирмы), которые, как правило, вопросы социального обеспечения и оплаты труда т.д.

Есть некоторые препятствия в серых зон ", которые четко не разделены на указанных групп. Они могут принадлежать к одной из групп или ни один из них, и называются общие препятствия. Отсутствие общественной информации является примером.

Информация, представленная в этой части происходит из интервью во время крупных встреч предпринимателей МСП в Бангкоке, Таиланд. Вопросник, используемый в интервью содержит три группы вопросов, которые занимаются три препятствия для осуществления QFD. Препятствия, были представлены в анкете, и каждый предприниматель, было предложено дать оценку о том, как каждый из значимых проблем является, с их точки зрения. Пятибалльной шкале оценка была использована как в таблице 1.

Результаты собеседования оформляются в простой путь для широкого использования между МСП в Таиланде. Средняя оценка препятствий показаны в Таблице 2. Согласно таблице 2, внутренние препятствия, получили наиболее заинтересованных марок от предпринимателей, основанный на счет. Если средняя ответа на этот вопрос был высоким, это препятствие было весьма значимым. Если средняя ответа на этот вопрос был низким, это препятствие было менее значимым. Второй ряд важных препятствий внешних препятствий и наименее общее препятствий.

В рамках внутреннего препятствия, отсутствие времени, чтобы улучшить дизайн, вызывающих наибольшее беспокойство (оценка 78), то отсутствие квалифицированных кадров для передачи потребности клиентов и квалифицированных руководителей среднего звена последовательно важно. Это значит, фирмам необходимо тратить больше времени на совершенствование конструкции, возможно, путем присвоения конкретной команды для их пресечения. Если они слишком поспешно и сосредоточиться только на грубую дизайна, чтобы произвести в быстрой, в конечном итоге темпы их иссякнут в связи с тем, что объем продукции является единственным фактором последующих. Кроме того, Есть несколько сильных конкурентов стимулирования труда в странах, конкурирующих на одном рынке, поэтому качество дизайна очень важно для успеха продукта. По данным опросов, второй и третьей проблем является отсутствие квалифицированных кадров, чтобы передать потребности клиентов и квалифицированных руководителей среднего звена. Это имеет решающее значение для успеха реализации QFD и новый продукт передать потребности клиента, и это может быть достигнуто только с помощью квалифицированного персонала. Отсутствие технологий и подготовки кадров, также важно, как и более высокая производительность должна исходить от хорошо обученный персонал, а не методом проб и ошибок стиль работы. Отсутствие оборудования и ресурсов и пассивность являются одними из менее важных вопросов ..

В соответствии с внешними препятствиями, спроса и колебания валютных курсов являются двумя наиболее важными. Поскольку МСП Таиланда на самом деле не на основе технологии, но обычно стоимость рабочей силы основе свои заказы основаны либо как они могут предложить низкие цены для клиента или как продукт может различать. Еще колеблется валюты, тем больше колебаний есть в размещении заказов, что, в свою очередь, делает его очень трудно прогнозировать спрос картины. Кроме того, их клиенты, как правило, пытается договориться с меньшей удельной стоимостью, так как они видели, тайский девальвировали валюту, не имея в виду, что некоторые части, необходимые для сборки импорта, а, следовательно, относительно дорого. Это оставляет фирм нет выбора, но и увеличить их объем продукции по причине экономии на масштабе. Внешних препятствий, непосредственно не связанных с осуществлением QFD себя, но они имеют большое влияние на ограничение дизайн и производство, чтобы удовлетворить ожидания заказчика.

Для общего препятствия, сложности в налоговых / Тарифы новых методов расчета причин, вызывающих наибольшее беспокойство. Причина того, что сложности в налоговых / тарифы новых методов расчета является частью общих препятствий является то, что причины и следствия можно разделить на внешние и внутренние препятствия. Это потому, что новый налог / Тарифы системы постоянно начали совершенствовать и установил хорошие руководства в Таиланде. Это причина того, что отсутствие связи с новой хрипы правительства (во внешних препятствий) получил достаточно высокий средний балл. В рамках этого экономического кризиса переходного периода, фирмы должны иметь в тесном с правительством: это позволяет им даже меньше места, управлять своей организации в достижении высокой производительности с помощью QFD.

Риски в реализации QFD философии

В соответствии с рис 1, интеграция и доказать на этапе выполнения может занять от нескольких месяцев до нескольких лет, в зависимости от организации. Это очень важный этап, который можно легко стагнации. Основным риском является разработка технической компетентности и, как QFD является содействие в организации. Если техническую компетентность развивается слишком медленно, а затем QFD философия может быть в стороне. Если финансовые и трудовые ресурсы для реализации QFD, следовательно, уменьшилась, то эта философия может даже исчезнуть из компаний, жизнеспособных приоритетов. Как философия QFD способствует в организации будет влиять на его успех. Если QFD преувеличено, то при доставке приведет к потере кредитоспособности и, следовательно, замедлить поддержки клиентов базы. С другой стороны, если QFD находится под огласку, то старшие руководители могут упускать из виду Q17D, и поэтому он не будет в полной мере или при его поддержке в своих возможностей. Таким образом, команда QFD и лидер есть важная задача для маневра QFD проекта на процесс разработки нового продукта на соответствующем темпе.

Выводы и рекомендации

Цель данного исследования заключается в представлении и исследовать возможности и препятствия в осуществлении QFD малых и средних предприятий в развивающихся странах. Значение этого исследования в функциональной методологии анализа возможностей и препятствий в реализации QFD которые могут принести пользу МСП в развитых и развивающихся стран. Вклад этого исследования является в предложении, как осуществлять QFD в реальной промышленности и влияние на процесс развития его продукт, основанный на данных от МСП в Таиланде. В целом, реализация QFD философия должна быть простой синхронизации в существующих методах работы и это задача группы QFD найти пути ее достижения. Если изменения рабочего практики необходим, то QFD команда будет работать гораздо сложнее развивать клиентскую базу поддержки. В то время сжатия окружающей среды, Есть огромное количество факторов, влияющих на пути к полной интеграции QFD. Одним из самых важных моментов для осуществления QFD является то, что осведомленности корпораций QFD потенциальных разработок является обязательство каждого сотрудника, в частности, высшее руководство, в целях сокращения сроков для достижения более эффективной разработки продукта. QFD выгоды могут быть достигнуты, если в начале, руководство и команда QFD доставить ясное послание о нем.

Всего обязательств от корпоративных членов, необходимых для преодоления традиционных рабочих процедур. "Критическая масса" Мнение (обязательство, самостоятельность и ответственность) личной ответственности должна быть разделяла искренно между различными департаментами. Дополнительные возможности в том, что сильное лидерство руководителя группы QFD имеет решающее значение для его успеха. Правильный подбор персонала QFD является жизненно важным для гладкости и эффективности внедрения и этап QFD. Культуры и инфраструктуры бизнеса напрямую влияет на скорость интеграции QFD. Техническая компетентность и доставлены также предпосылки для интеграции в QFD дело так, что клиентская база может быть и бурного развития ..

Интересно отметить, о которых должны быть дополнительно изучены, поэтому большинство малых и средних предприятий в Таиланде, страдают отсутствием времени, чтобы улучшить дизайн качества продукта. Мы, возможно, пережили огромный спад и фирм, пришлось сократить все расходы, где это возможно. Те, кто еще этого не сделали это может стать банкротом. Преимуществом является то, что бум заставляет фирмы максимально повысить продуктивность путем сокращения расходов и сокращение персонала. Недостатком является то, что они боятся расширения их возможностей, что означает, воспоминания о рецессии сдерживать расширение плана операции. Именно поэтому фирмы не осмеливаются использовать большее число сотрудников или даже взять кредит для капитального бюджетирования в банке. В настоящее время МСП в Таиланде работают на полную мощность, и правительство пытается делать все возможное, чтобы контролировать экономику, и мы постепенно улучшается. Внедрение QFD философии в бизнес может быть увлекательным, но длительный и непростой задачей. Каждая реализация QFD в бизнесе будет иной: Тем не менее, основная идея остается неизменной: "Причина введения QFD философии заключается в повышении удовлетворенности клиентов от клиента радости".

Ссылки

Акао, Ю. (1972). Разработка новых продуктов и качества обеспечения качества развертывания системы (на японском языке) стандартизации и контролю качества, 25, 7-14.

Акао, Ю. (1988). Практическое применение развертывания качества для разработки новых изделий, (на японском языке) Япония Standards Association, Токио.

Акао, Ю. (1990). Качество развертывания функции: учет требований потребителей в дизайн продукта, (перевод Мазур, GH), производительности Press, Cambridge, MA.

Акао, Y,

Бутройд, Г. (1988). Американский Машинист, 132, 54-57.

B oothroyd Г. Дьюхерст П.,

Cheng, Л. C., (2003). QFD в разработке продукта: методологические характеристики и руководство для вмешательства. Международный журнал по качеству

Фостер, Р. Н. (1986). Атака с помощью инноваций. Mackinsey Quarterly, лето.

Гранди, А. (1993). Реализация стратегических изменений. Kogan Page, Лондон.

Kengpol, A. (2000). Перенос параллельное проектирование в развивающиеся страны. Труды Международной конференции по производству исследований (ICPR 2000), август, Азиатский технологический институт, Бангкок, Таиланд.

Kengpol, A. (2001a). Особенности осуществления одновременных философии техники в момент сжатия среды. Труды 18-я Международная конференция Производство (IMC 18), сентябрь, Университетский колледж Дублина, Ирландия, ISBN 1-902277-51-1, ISSN 07908954, 1807-1810.

Kengpol, A. (2001b). Препятствия на пути повышения производительности труда: на примере S МЭ в Таиланде. Труды 6-я ежегодная международная конференция по промышленной Теория инженерия, применения и практика ноября, Сан-Франциско, Калифорния, США, ISBN 0-9654599-69.

Мази К. Сакао, Т. Кобаяси, М.

Mizuno, S.,

Пинта, А.

Раковина, Д.,

Sumanth, D.

Сянь, К. С.,

Athakorn Kengpol

Король Монгкута институт технологии, Таиланд

Контактный адрес электронной почты: athakorn@kmitnb.ac.th