Прямые финансовые выплаты в рамках Организации: Конкурентные преимущества перспективы
Комплексную систему прямых финансовых платежей в организации предлагается в настоящем документе, с точки зрения конкурентных преимуществ. Эта статья использует "конкурентное преимущество человеческих ресурсов и" ясность работы стоит ", как два аспекта характеристики работы, определить четыре вида платежей: конкретных навыков, производительности, стаж работы и в оплате. Эта комплексная структура подчеркивает важность различных платежей на разных должностях. Тем временем, потенциальные сотрудники, которые создают основные конкурентные преимущества могут быть определены и соответствующие человеческие ресурсы должны быть разработаны.
Введение
С 1970 года произошло много исследований по изучению связи между компенсацией и организации (Герхарт
В прошлом оплаты дизайн едва влиянием успеха стратегии компании. Теперь, однако, оплата дизайна компании существенно важно, когда дело, если принимает различные стратегии к лицу динамичной среде. Документ, представленный здесь, предлагает комплексную систему оплаты в организации с целью случай непредвиденных обстоятельств. Он подчеркивает, что дизайн платежной системы должна изменяться по содействию конкурентное преимущество организации. Сотрудники, которые обладают навыками, которые оказывают положительное влияние на конкурентоспособность организации, должны быть мотивированы, чтобы узнать нужные навыки. Между тем, трудовой стаж, производительность и работу стоит также должны быть рассмотрены для различных работников для удовлетворения их потребности в безопасности работы, обратная связь и внутренней справедливости. Здесь представлены рамках удовлетворяет как и целей организации различных работника одновременно.
Обзор литературы
Прямая финансовая оплаты
Существуют различные точки зрения в отношении прямых финансовых выплат. Некоторые научно-исследовательские работы подчеркнул в оплате сравнить стоимость работы для определения оплаты (Chu и др.., 1996). Некоторые ученые подчеркивают, что плата сотрудников, исходя из 1 по эффективности может мотивировать их (Lawler, 1988), а также устраняет некоторые агентства проблемы руководство (Ламбер и др.., 1993; Гомес Мехия и др.., 1987). Между тем, некоторые ученые подчеркивают мастерство оплаты с учетом мотивации сотрудников приобретать новые навыки, а также быть полезным для организационных изменений (Chu и др.., 1996). Также он положительно влияет на мотивацию работника, удовлетворенность и приверженность организации (Gupta и др.., 1986).
Дизайн работы в оплате в соответствии с теорией справедливости (Chiu, 1997). Он измеряет сопоставимой ценности рабочих мест посредством профессиональной оценки и вознаграждения работников на основе сопоставления стоимости работ. Работа в оплате, как правило, используется бюрократическими организациями. Дизайн оплаты с учетом результатов осуществляется в соответствии с ожидаемой теории (Chiu, 1997). Она вознаграждает сотрудников на основе их результатов, производительность и эффективность. Оплаты с учетом результатов, как правило, используется организациями, результаты которого является идентифицировать и управляемыми, и где отношения между входными сотрудника и результат определенной и логические (Махони, 1989; Chiu, 1997). Дизайн мастерства в оплате в соответствии с укреплением теории (Chiu, 1997). Она вознаграждает сотрудников на основе навыков и знаний, которыми они обладают, которые считаются ценными для организации (Махони, 1989; Dessler, 1994; Recardo
Резервный вид оплаты
Вместо того, чтобы другой вид оплаты были обсуждены и другие ученые выступают, что этот вопрос рассматривать с точки зрения чрезвычайных ситуаций. Герхарт
Барретт (1991) предполагает, что выплата смешанной с исполнением, навыки и работу базы имеет больше преимуществ. Хуан (1997) подчеркивает, что он может быть одновременно существуют с работы, производительность и мастерство платежи в рамках организации. Вес каждой базы зависит от факторов, "организации характеристик". Чу и др.. (1996) выступает за то предприятие должно принять комплексный подход при разработке платежной системы, а не только рассматривать единую базу оплаты. Проектирование платежной системы может состоять из четырех баз, то есть, средства гигиены, работа, эффективность и мастерство, а также рассматривает вопрос о компенсации работника потребностей. Чу и др.. (1998b) считает, что "задача характеристики" фактор определяет смешивания схема оплаты ..
Из рассмотрения соответствующей литературы, следующий вывод можно сделать: во-первых, организация должна быть гибкой и творческой для того, чтобы получить конкурентное преимущество в меняющихся обстоятельствах. Платежная система организации должна изменяться в зависимости от различных ситуаций, отрасли, размера, позиции, стратегии и дивизий. Во-вторых, платежная система смешивания различных баз должно быть в организации, а не только с помощью единой базы. В-третьих, комплексной системы оплаты разработан с различными базами может помочь организации достичь своих целей. И наконец, большинство ученых проведения резервного зрения считают, что "работа характеристики" или "задача характеристики" следует рассматривать в качестве факторов при разработке платежной системы, хотя Есть несколько различных коннотаций использоваться между ними. Эта статья предлагает комплексную систему оплаты в организации с точки зрения, что использовать рабочую силу эффективно. В то же время она удовлетворяет компенсации объектива организации, т.е. сохранять работников, мотивируя их к своей деятельности, формирование их eommitment организации, и побуждая их развивать свои навыки (Ньюман
Комплексная основа оплаты
Помещение оплаты определяется здесь как прямые денежные доходы работника в организации после рассмотрения внешнего равенства и положения закона, в том числе базового вознаграждения, заслуг заработную плату и другие виды стимулов. Тем не менее, плата работника за определенный положение включено в пакет, сочетающий несколько видов баз. Данное исследование предлагает комплексную систему оплаты сосредоточены на справедливости, мотивация и стремление к обучению.
Комплексную систему оплаты Эта статья использует "конкурентное преимущество человеческих ресурсов" и "ясность работы стоит", чтобы построить комплексную систему оплаты. Описания две следующие размеры:
Конкурентные преимущества людских ресурсов стоимости человеческого капитала по своей сути зависит от ее потенциальный вклад в конкурентное преимущество или основные компетенции фирмы (Лепак
Если "конкурентное преимущество человеческих ресурсов" является низкая среди некоторых работников в определенных позициях, то нет необходимости мотивировать их, чтобы узнать конкретные навыки. "Конкурентное преимущество человеческих ресурсов" является одним из важных аспектов, когда мы определяем, оплата труда которых предназначается для определенных позиций ..
Эксплицитность Иова стоит "эксплицитность работы стоит" здесь понимается характеристика, на которую стоимость работы могут быть проанализированы с помощью оценки работы и считает, "ясность работы стоит", как при высоких требований конкретной должности являются четкими и легко быть проанализированы с помощью оценки рабочих мест. В противном случае, это низко.
Мы считаем, что "ясность работы стоит" как важный аспект в определении соответствующей оплаты за каждую позицию. Когда "ясность работы стоит" является высоким для одной позиции, это означает, что содержание и навыки, необходимые для этой работы могут быть проанализированы четко и систематически путем профессиональной оценки, т. е. R
Эта статья определяет "конкурентное преимущество человеческих ресурсов" и "ясность работы стоит", как два аспекта определить выплаты позиции Каждое измерение состоит в относительной "высокий" и "низкой" степени, выраженных в рисунке 1. Затем, описание четырех типов сочетание представляется в следующем виде:
Комбинация I: Специальные навыки в оплате Барни
Когда обе "конкурентное преимущество человеческих ресурсов" и "ясность работы стоит" являются относительно высокими, удельный вес оплаты сочетании с этой позиции подходит лучше подчеркнуть конкретных навыков в оплате труда. поскольку навыки, которыми обладают, что сотрудник служить источником конкурентного преимущества. Когда "ясность работы стоит" высокая, мы можем проанализировать, какие специфические навыки, необходимые для этой позиции путем профессиональной оценки. Платной основе на основе количества, типов и глубины конкретных навыков, что основной работник обладает. Это мотивирует их к обучению и развитию конкретных навыков, которые приводят к конкурентным преимуществом. Принимая R
Обязательства организации в области профессиональной подготовки и возможности адекватной оценки сотрудников имеет важное значение. Кроме того, важно для компании доходчиво со своими работниками, видение и стратегию организации, которая конкретных навыков, необходимых для фирмы, и то, что платеж можно ожидать, изучая те конкретные навыки.
Комбинация II: оплаты с учетом результатов Определение "оплаты с учетом результатов" в качестве компенсации работника на основании отдельных лиц / группа / с производительность организации, чтобы мотивировать их работать. Он связывает усилий работника и в результате оплаты плотно.
Когда "конкурентное преимущество человеческих ресурсов" является высокой и "ясность работы стоит" является низкий вес оплаты с этой позиции следует подчеркнуть оплаты с учетом результатов, так как навыки, которыми обладают, что сотрудник служить источником конкурентных Преимущество в то время как навыки, необходимые в действующий не могут быть проанализированы с помощью оценки работы, то следует подчеркнуть, оплаты с учетом результатов. Базы аттестации относится к категории лиц или через команду / организации. Принимая к продавцу, как, например, его выступление оценивается с помощью уникальных навыков продажи, которые трудно имитировать другими организациями, и является конкурентным преимуществом организации. Индивидуальной работы должно быть уделено подчеркивая мотивировать продавцов, чтобы увеличить объем продаж тем самым добавив к конкурентным преимуществом организации. Работа в команде является более важным для современной организации. Иногда успех команды рассматривается как конкурентное преимущество организации, и, как правило вклад каждого члена не может быть четко определены. Стимулирования на основе исполнении команды может уменьшаться ненужной конкуренции между своими членами, и увеличение отличные связи через обратную связь с командой.
Лепак
Комбинация III стаж в оплате Мы определим ", основанные на старшинстве платить" в качестве оплаты в зависимости от уровня образования и стажа работника, которая поддерживает низкий уровень трудовых ресурсов в рамках организации.
Когда обе "конкурентное преимущество человеческих ресурсов" и "ясность работы стоит" являются относительно низкими, вес оплаты сочетании с этой позиции следует подчеркнуть, основанные на старшинстве платить. Многие косвенные штабы поддержки административных функций, которые сопоставимой ценности и вклад трудно измерить. Целесообразно разработать свои, рассчитываемая на основании уровня образования на начальном этапе, а затем настроить его на ежегодной основе в зависимости от их стажа и производительности. Эта система поощряет тех сотрудников, которые работали в течение длительного времени, чтобы накопить их опыт.
Комбинация IV: Работа в оплате Мы определим места работы в оплате труда "в качестве компенсации для сотрудников на основе относительной стоимости работы при рассмотрении вопроса о справедливости.
Когда "конкурентное преимущество человеческих ресурсов" является низким, а "ясность работы стоит" является высокий вес компенсации сочетании с этой позиции следует подчеркнуть работу систему оплаты труда. Принимая прямого трудов, в том числе администраторов и операторов первой линии, как, например, содержание работы / контексте эти позиции были четко определены, и оплата как правило, предназначены, чтобы подчеркнуть работу систему оплаты труда для поддержания внутреннего равенства. Навыки измеряется в работу систему оплаты труда являются общие навыки, необходимые для позиций, которые не создают конкурентные преимущества организации. Нет необходимости менять оплаты кто-то, хотя их общие навыки улучшаются, если они не способствовали в другую позицию, что требует, чтобы общее улучшение навыков.
Заключение и обсуждение
Целью данной статьи является предложить комплексную систему оплаты в организации, повысить эффективность работы организации, работников удовлетворение и рост, и снижение текучести кадров среди сотрудников. Он помогает организации, так и сотрудников достижения своих целей. Смысл этой структуры в теории и практике представляется в следующем виде:
Во-первых, с точки зрения случай, конкурентное преимущество человеческих ресурсов и "ясность работы стоит" выполнены в виде двух измерениях с помощью которых можно строить комплексные рамки оплаты, применимые ко всем сотрудникам в рамках организации. Она улучшает недостатки единой базы оплаты всех работников организации, т.е. простота и негибкости. Этот каркас обеспечивает комплексного подхода, для менеджеров, чтобы помочь им развить потенциальным источником конкурентных преимуществ. После того как потенциальные человеческие ресурсы, признается, дальний план должен осуществляться с использованием специальных навыков сотрудников и развитие направления деятельности организации.
Во-вторых, оплата местоположении состоит из переменной базах. Вес каждого база должна предоставлять задач, которые организации сосредоточена на. Организация состоит из четырех основных целей при разработке своей программы вознаграждения, то есть, сохраняя сотрудникам, мотивируя производительность сотрудников, укрепления приверженности и поощрения работников для развития их навыков (Ньюман
В-третьих, Есть некоторые неденежные выгоды, которые имеют важное значение для сотрудников тоже, то есть, обеспечения занятости, обратная связь, роста и развития (Ньюман
Наконец, мы считаем, что выплата определенной позиции, следует предоставить больше внимания на "конкретных навыков систему оплаты труда" для разработки и получить конкурентные преимущества. Как Лепак
В ходе обсуждения этого документа, мы получаем, что комплексные рамки, предложенные здесь, позволяет организации достичь своих целей компенсации, а также удовлетворяет их сотрудников неденежные компенсации потребностей. Проверка этого вывода будет заинтересован в дальнейших исследованиях.
Ссылки
Барни, J. (1991), "Фирма ресурсов и устойчивое конкурентное преимущество". Журнал по вопросам управления. Vol.17, i.l, pp.99-120.
Барни, J.B. и Райт, кассир (1998), став стратегическими: роль человеческих ресурсов в получении конкурентного преимущества ", управления людскими ресурсами. Vol.37, NL, pp.31-46.
Барретт. G.V. (1991), "Сравнение мастерства оплаты на основе традиционных методов оценки труда", управления людскими ресурсами обзора. Vol.1, № 2, pp.97-105.
Боксолл P. (1998), "Достижение конкурентного преимущества за счет человеческих ресурсов стратегии: на пути к теории динамики отрасли". Управление человеческими ресурсами обзора. Т. 8, N.3, pp.265-288.
Чиу, прописные буквы (1997), "Введение и сравнение системы компенсации", Taipei банка Ежемесячный журнал. Vol.27, N.6, pp.50-55.
Чу, C.M., Чи, Верховный суд, и Ли, C.K. (1996), "обзор литературы оплаты проектирование строительства: 4-дизайн платить факторов модель". Журнал развития людских ресурсов. Vol.6, pp.57-84.
__________ (1998a), "Практика и последствия платить конструкции на крупных предприятиях в Тайване 4 модели платы факторы, как дизайн рамки", Фу Jen управленческой деятельности. Том 5, Н. 1, pp.97-116.
__________ (1998b), "Исследование отношений между платить факторов, характеристики задания, а также сотрудник отношения: теория и эмпирический анализ на 2-мерной модели резервного оплаты дизайн". Журнал по вопросам управления. Vol.15, n.4, pp.561-585.
Dessler, G. (1994), управления людскими ресурсами (6thed.), Prentice Hall, Englewood Cliffs, Нью-Джерси.
Герхарт, Б. и Milkovich, G.T. (1990), Организационные разница в компенсации управленческих и финансовых показателей ". Академии Management Journal. 33, pp.663-691.
Гомес-Мехиа, LR, Тоси, Х. и Hinkin, Т. (1987), "Управленческий контроль, производительность и руководящих работников", Академия Management Journal. Vol.30, № 1, pp.51-70.
__________ И Уэлборн, T.M. (1988), "Возмещение стратегии: обзор и дальнейшие шаги" кадрового планирования. 11, I.3, с. 173-189.
Гупта, Н. Дженкинс, G.D. и Curington, W.P. (1986), "Плата за знания: мифы и реалии", Национальный Производительность обзора. Том 5, с. 107-123.
Хуан, JC (1997), исследование связи между технологией и основой для оплаты: перспективы контроля результатов. Кандидат тема, институт делового администрирования Национального университета Тайваня.
Ламберт, контр-адмирал, Ларше, радиопеленгатор и Вайгельт, К. (1993), "Структура организации стимулов". Административный Ежеквартальный науки. Vol.38, I.3. pp.438-461.
Лоулер III, Е. Е. (1988), "Перспективы в отношении компенсаций и льгот: платить за производительность заставить его работать", с ней персонала. Vol.65, Н. 10, с. 68-71.
Лепак, D.P. и Снелл, SA (1998), "Виртуальный HR: Стратегическое управление человеческими ресурсами в 21-м веке". Управление человеческими ресурсами обзора. Т. 8, N.3, pp.215-233.
__________( 1999), "человека архитектуры ресурсов: на пути к теории человеческого капитала выделение и развитие", Академия управления обзора. Vol.24, I.1, pp.31-45.
Ли, D.L. (1992). Исследований по вопросам реагирования на сотрудников к системе компенсаций. Мастер тема. Академический институт делового администрирования университета культуры.
Махони, Т. А. (1989), "Несколько оплатить непредвиденные расходы: стратегическое планирование компенсации", управления людскими ресурсами. Vol.28, N.3, pp.337-347.
Мадура, J. (1993), предложение о согласовании директор компенсации со спектаклем "управления людскими ресурсами обзора. Vol.3, № 1, с. 15-28.
Нарасимха S. (2000), "Организационная знаний, управление человеческими ресурсами и устойчивого конкурентного преимущества: на пути к рамки", конкурентоспособности обзора. Т.10, N 1, с. 123-135.
Ньюман, JM и Krzystofiak, Ф. (1998), "Значение цепи компенсации". Компенсация и льготы обзора. Vol.30, N.3, сс.60-66.
Recardo, R.J. и Pricone, D. (1996), "Является ли искусство в оплате для тебя", SAM Расширенный Management Journal. Vol.61, I.4, с. 16-21.
Рич, J.T. (1996), "Будущее ударных компенсации", компенсаций и льгот обзора. Vol.28 N.6, pp.27-33.
Воробей, П. (1996), "Слишком хорошо, чтобы быть правдой", управления людскими ресурсами. Vol.2, n.24, pp.22-27.
Уэлч, военный прокурор и Наяк, PR (1992), "Стратегический поиска: прогрессивный подход к делать или покупать решение", Академия управления исполнительной власти. Vol.6, № 1, pp.23-31.
Чжэн, W.X. (1992). Исследования по компенсационный план и определение фактора генеральный директор, мастер тема. Институт делового администрирования National Cheng-Чи университета.
Хай-Ming Chen
Тамканский университет, Тайвань
Цзя-хуэй Чеа
Тамканский университет, Тайвань
Контактный адрес электронной почты: <a <href="mailto:haiming@mail.tku.edu.tw"> haiming@mail.tku.edu.tw />
<a href="mailto:haiming@cm1.hinet.net"> haiming@cm1.hinet.net </ A>
