Разработка и применение Организационное обучение Matrix,

Большая часть организационного обучения литературе подчеркнул различных моделей обучения и убедительно утверждал, как обучение организации будут иметь большее конкурентное преимущество, чем те, с меньшей способности к обучению. Тем не менее, ощущается нехватка исследовательских организаций о том, как научиться на различных уровнях нестабильности в бизнес-среде. В этой статье, организационное обучение матрицы разработан на основе семенной организационного обучения модели Арджирис (1995), Фулмер (1994) и Chaharbaghi и Ньюман (1996) и слияния концепции бизнес волатильности. Матрица показывает, как организации участвовать в минимальное обучение, чтобы выжить, но и в более бурные руководство бизнес-среды, стоят перед необходимостью 'шасси и привести их организаций к успеху через высшие формы обучения.

Введение

Существует множество исследований в области организационного обучения в последние четыре десятилетия (Арджирис и Schn. 1978; Fiol и Лайлс, 1985; Grinyer, 2000; Педлер, Бойделл,

В результате интеграции основных теорий организационного обучения, организационного обучения разработана матрица. В матрице, различные формы обучения, рассматриваются по отношению к интенсивности обучения и нестабильности деловой среды. Примеры обучения будут использоваться для иллюстрации матрицы.

Модели организационного обучения

Хотя Есть многочисленные модели организационного опыта, этот документ будет рассматривать только три модели, предложенные в Арджирис (1995), Фулмер (1994), и Chaharbaghi и Ньюман (1996).

(I) Арджирис '(1995) Модель Организационное обучение

Арджирис (1995) предлагает три основных вида обучения, а именно:

* Single-цикл обучения

Single-цикл обучения включает обнаружения и исправления "ошибки" (производительность пробелов), поэтому организация не может осуществлять или достигает своей нынешней политики и целей (Арджирис, 1995). Single-цикл обучения, в соответствии с Арджирис, требует определенного изменения поведения. Другие авторы дали альтернативные названия для одного цикла обучения, такие, как снижение уровня обучения (например, Fiol и Лайлс, 1985), нестратегических обучения (например, Мейсон, 1993), и адаптивное обучение или преодоления (например, Сенге, 1992). В однопетлевом обучения, результаты измеряются в отношении организационных норм и ожиданий. Если результаты отвечают нормам и ожиданиям, он выступает в качестве обратной связи для подтверждения того, что меры, принятые положительно. Если есть несоответствие между нормы или ожидания и результаты, организация исправляет ошибки. Таким образом, одним контуром обучения занимается только реагировать на проблемы. Однако это не означает, что однопетлевое обучения не имеет значения. Арджирис (1993) утверждает, что одного цикла обучения подходит для обычных и повторяющихся рабочих мест, потому что помогает получить повседневную работу.

* Double-цикл обучения

Single-цикл обучения может не подходить для сложных и непрограммируемыми вопросов, поэтому двойной цикл обучения не требуется. Арджирис (1995) предлагает, чтобы однопетлевое обучения недостаточно, потому что люди, которые привыкли производить действия будут продолжать старые привычки. Таким образом, поведение отдельных лиц должны быть изменены. Дважды цикл обучения рационализировано произойти путем внесения изменений в "магистерской программы" лиц (Арджирис, 1995). Термин "двойной цикл обучения", также упоминается в качестве более высокого уровня обучения (например, Fiol и Лайлс, 1985), порождающих обучения (или обучения расширить возможности организации) (например, Сенге, 1992), и стратегические обучения (например, Мейсон , 1993). Такое обучение происходит, когда организация готова на вопрос давние предположения о своей миссии, клиентов, возможности и стратегии (Арджирис, 1995). На индивидуальном уровне, двойной цикл обучения включает допроса собственных предположений и поведения (Арджирис, 1994). Таким образом, двойной цикл обучения занимает однопетлевое обучение дальше, занимаясь активным процессом обучения.

* Deutero обучения

Наконец, дейтеро обучения составляет около научиться выполнять однопетлевых и дважды цикла обучения. Арджирис и Schn (1978, с.4) доклад процессов дейтеро обучение:

"Когда организация занимается дейтеро обучения своих членов узнать о прошлых контекстах обучения. Они осмыслить и исследовать предыдущих эпизодов организационное обучение, или неспособность учиться. Они обнаруживают, что они делали, что способствовало обучение, они придумывают новые стратегии для обучения , они производят эти стратегии, и они оценивают и обобщить то, что они не дали ". Таким образом, дейтеро обучение представляет собой активный процесс обучения, где есть непрерывное усилие стремиться к совершенству.

(II) в Фулмер (1994) Модель Организационное обучение

В дополнение к одноместные, двухместные, и дейтеро обучения, Фулмер (1994, pp.20-21) выделяет три теоретических категорий организационного обучения:

* Поддержание обучения

Обслуживание обучения идет о поиске более эффективных способов делать то, что вы уже знает, как это сделать. Таким образом, содержание обучения составляет около вызов статус-кво, который представляет собой инновационный обучения. Это подмножество однопетлевое обучения, поскольку она поощряет делать правильные вещи правильно, а не с просьбой, если они правильные вещи делать.

* Ударные обучения

Ударные обучения, где в случае кризиса, организация претерпевает обучения. Это может быть позитивно (таких, как реагировать на кризис) или отрицательно (например, когда кризис усугубляет проблемы). В положительным воздействием обучения, организация не может учиться на своих ошибках прошлого и не повторять ошибок в будущем. С другой стороны, если кризис становится настолько плохо, что она наносит ущерб организации, она может реагировать негативно, не разумея о каких-либо проблем в будущем. В результате ударной обучения одного цикла обучения, поскольку это реактивная, а не активной или активной.

* Досрочное обучения

Досрочное обучения, где долгое последствия запуска нынешних действий, и лучший способ борьбы с будущей окружающей среды решаются. Досрочное обучения является синонимом двойной цикл обучения, поскольку она озер во внимание регулирующих переменных в процессе обучения, то есть, как эти переменные влияют на меры по исправлению положения, принятые организацией. Организации, а затем оценивает последствия мер по исправлению положения, если есть соответствие или несоответствие целей и результатов (то есть производительности труда и конкурентоспособности).

Таким образом, интерпретация Фулмер о организационного обучения тесно связана с Арджирис (1995) теории.

(III) Chaharbaghi и Ньюман (1996) Модель Организационное обучение

Chaharbaghi andNewman (1996, pp.11-12) также внесли вклад в организационной теории обучения, предложив четыре дополнительных обучения:

* Трансформационного обучения

Трансформационный обучения составляет около генерации творческих идей и решений модели, в которых люди видят мир по-разному. Такая форма обучения является получил от надежных, богатых мышления, и задавать вопросы. Трансформационный обучения, как двойной цикл обучения, поскольку она обеспечивает предусмотрительно организаций для подготовки возможных сценариев.

* Развитие обучения

Развитие обучения, где создатели работать с исполнителями, чтобы оценить новые модели для визуализации направлении, разработать цели и установить последовательным, кумулятивным целей. В некотором смысле развития обучения является синонимом дейтеро обучения, потому что есть план реагирования на возможные проблемы, которые могут возникнуть в будущем.

* Поведенческие обучения и приборостроение

Поведенческие обучения и инструментальное производство включает подготовку стабилизаторы для изменения путем вовлечения их в разработку инструментов для достижения новых целей. Исполнители будут работать со стабилизаторами предвидеть и решать все проблемы, с тем чтобы создать условия, при которых новые рабочие процессы сканирования будет контролировать, чтобы достичь конечного результата.

* Дополнительные обучения

Дополнительные обучения, связанных с использованием опыта работы с новой концепцией работы и инструменты. Это обучение является одной из форм обучения, которые разрабатываются на основе извлечения уроков из нового опыта.

Синтез Организационное обучение Матрица

Организационного обучения матрица, на рисунке 1, предназначен для захвата сущность модели, которые предлагаются Арджирис (1995), Фулмер (1994), и Chaharbaghi и Ньюман (1996). Поступая таким образом, различные теории, на организационное обучение и рассмотрение бизнес нестабильности окружающей среды интегрированы. Волатильность бизнеса экономические и технологические. Целевая окружающей среды состоит из государственных учреждений, охраны окружающей среды относится к скорости изменения мега организации и задачи условиях. Mega среда включает в себя такие элементы, как международных, социально-cullural, политико-правовой, предложения рабочей силы, поставщиков, конкурентов и потребителей и клиентов. Таким образом, любое быстрое изменение сочетания элементов в мега и задачи среды увеличить волатильность бизнеса окружающей среды. Помещение 3-в-три матрицы, что организации, как правило участвовать в минимальное обучения, который является лишь достаточным для выживания.

Предприятия, которые участвуют в одноконтурной обучения в среде, которая характеризуется низкой волатильностью занимаются "ударной обучения". Это потому, что такие организации, как правило, не готовы к кризису в связи с их краткосрочной ориентации. Поэтому, когда возникает кризис, компании участвовать в процессе обучения, как решить насущные проблемы. Конкуренция между магазинами положение в соседних странах и в больших супермаркетах пригородные торговые центры в Сингапуре является хорошим примером того, шок обучения. Розничной торговли считается, будет функционировать в нестабильных условиях низкой бизнеса, потому что потребительские товары считаются необходимости и розничной индустрии созрели. В 1960-1970-х и 1980-х годов положение владельцев магазина были замечены доминирующим на розничном рынке. В начале 1990-х годов, НКП FairPrice, склад, магазин N Сохранить и Econ Minimart набирали больше доли рынка. Шок для обеспечения магазинов было больше, в конце 1990 года, когда более торговых центров были разработаны. Хотя некоторые положения магазины прекращены из-за возросшей конкуренции, другие же сохранились с помощью самодельных торговые тактики, таких как устранение их фронты магазина и предоставления безналичных операций, таких как сетей и кредитными картами.

Существуют также организации, которые работают в средних летучих бизнес-среды и участие в одноконтурной обучения. Техническое обслуживание и дополнительные обучения, необходимых для выживания, когда среда является умеренно неустойчивым. Эти две формы обучения чуть более энергичным, что ударные обучения, поскольку организации научиться справляться с потенциальными проблемами после каждого опыта, тогда как в ударной обучения обучение более реактивный характер. Как уже упоминалось, положение магазины занимают франчайзинга от "больших". Эти крупные игроки продолжают разрабатывать стратегии, с помощью своих знаний, которые включают в себя техническое обслуживание и дополнительные обучения, чтобы быть в курсе возрастающей конкуренции со стороны новых, больше иностранных игроков, таких как Carrefour и гигантских Hypermart.

Предполагается, что организации, которые действуют в этом взрывоопасном бизнес-среды и до сих пор "застряли" в изучении одного цикла будут обречены на провал. Вероятность выживания для компаний, которые по-прежнему участвует в одноконтурной обучения в этом взрывоопасном бизнес-среды является очень низким. Это потому, что быстрый темп изменений в сфере бизнеса окружающей среды потребует большей интенсивности обучения за выживание. Повышение конкурентоспособности авиационной отрасли является одним из примеров. Судьба Австралийская лоу-кост перевозчика, Импульс Airlines, перестала работать его регулярные воздушные перевозки под собственным именем и вместо этого заключили долгосрочные коммерческие отношения с другой крупной австралийской авиакомпании, Qantas (Импульс Airlines впадает в жестких условиях рынка, 2001). Крах Импульс делает третий неудачный соперник Qantas и не Ансетт, две доминирующие авиакомпаний, поскольку австралийские дерегулирования авиакомпаний (Джаспер, 2001). Компас Airlines, будучи предыдущего соперника добраться до неба, а также летал на полтора года, прежде чем упасть на хорошей марта 1993. Компас был не в состоянии обеспечить надежное пространство аэропорта, поездки агента поддержки и надлежащего финансирования.

Примеры авиационной отрасли в Австралии показывают, что предприятия, которые по-прежнему участвуют в одноконтурной обучения в весьма нестабильных условиях не могли бы выжить, если только при существенно новую форму обучения принимаются. Таким образом, такой неудачный бизнес будет либо свернуть или трансформироваться в различные организации - в этом случае будет напоминать смерти ..

Арджирис (1995) признал, что одного цикла обучения достаточно рутинные и повторяющиеся задачи, но более сложные задачи требуют более высокой формой обучения - дважды цикла обучения. Отсюда следует, что ударная обучения, содержание обучения и дополнительных обучения достаточно для повседневных задач. В целях повышения конкурентоспособности организации, которые по-прежнему практикует однопетлевое обучения необходимо либо принять трансформационной или упреждающих обучения. Трансформационный обучения будет достаточно для организации в низких и средних нестабильной деловой среде. Однако, когда темпы изменений является высоким и постоянным инновациям, где не требуется (легколетучих бизнес-среды), организациям требуется упреждающий обучения, чтобы выжить. "Шелл ойл" является типичным примером компании, которая предусматривает вопросы, прежде чем они происходят в результате его многочисленных сценарного планирования, с тем чтобы они лучше подготовлены при обработке потенциального кризиса (De Geus, 1988; Сенге, 1992).

Хотя двойной цикл обучения превосходит обучения одного цикла, есть возможность для организаций, для улучшения. Это потому, что двойной цикл обучения обеспечивает конкурентное преимущество, а не устойчивого конкурентного преимущества. В целях достижения устойчивого конкурентного преимущества, две основные формы обучения, которые необходимо принять на самом высоком уровне обучения известны организационные теоретики - дейтеро обучения. В дейтеро обучения, организации могут либо использовать развития обучения или поведенческих обучения и инструментов. В бизнес-среде с низким и умеренным нестабильности, связанные с развитием обучения соответствующие стратегии для достижения устойчивого конкурентного преимущества. Это хорошо видно в Creative Technology, сингапурской компании, конкурирующие с низкого или среднего нестабильности условий для ее SoundBlaster (TM) в 80-х в крайне нестабильной рынке звуковой визитной карточки, а также разрабатывает, производит и продает широкий спектр современных решений для мультимедийных ПК, развлечения, образование, музыка и средства повышения производительности рынках. Один из развития обучения Creative является инвестировать в компании, которые делают продукты и услуги, которые могут использовать в своей продукции.

Если организация работает в крайне нестабильных условиях, она должна применить поведенческие обучения и инструментальное производство в целях достижения устойчивого конкурентного преимущества. Конкуренции среди производителей чипов весьма интенсивно. Основными игроками на компьютерном чипе обрабатывающей промышленности включают IBM, Intel. Cyrix, AMD и Celeron. Постоянное и быстрое инноваций в компьютерных чипов требует высокой интенсивности обучения. В этом случае упреждающего обучения достаточно, чтобы обеспечить производители микросхем конкурентное преимущество. Это потому, что организации, которые выживают в таких агрессивных сред, как правило, у них плохое зрение, что бычков их в будущем. Такое видение требует рассмотрения воздействия нынешней практики долгосрочных последствий (выживание в индустрии компьютерной техники). В процессе организации занимаются сценарного планирования, где всевозможных обстоятельств бы план действий. Как указывалось выше, упреждающей обучения, формы обучения на основе двойного кольца, не может быть достаточным для поддержания конкурентных преимуществ. Таким образом, конечной выживших в компьютерный чип обрабатывающей промышленности будут те, которые принимают поведенческие обучения и инструментов. В поведенческих обучения и инструментальное производство, обучение создать условия, которые могут контролироваться практикуется.

Заключение

Как организационного обучения получает все большее признание важной парадигмой современного организаций выживания и успеха, более глубокое понимание теории и структуры имеет решающее значение. Несмотря на то, что нет недостатка в теориях и рамки направленные настоятельную необходимость организационного опыта и, как обрабатывать учебных организаций, существует настоятельная необходимость в рамки, которые принимает во внимание изменчивость бизнес-среды. Матрица разработана для изучения целесообразности различных теорий организационного обучения в рамках различных уровней экологической нестабильности. Семь видов организационного обучения представлены в виде матрицы, которая принимает во внимание интенсивность обучения и нестабильность деловой среды. Ниже приведены примеры для 7 формы организационного опыта, чтобы проиллюстрировать сильные и слабые стороны каждой из этих стратегий обучения. Следует надеяться, что организационное обучение матрица будет полезным для оспаривания руководителям определить текущее положение их организаций, и где они хотели бы привести их организаций.

Ссылки

Арджирис, C. (1993). На организационном обучении. Издательство Cambridge, MA: Blackwell.

Арджирис, C. (1994). Хорошее сообщение, что блоки обучения. Harvard Business Review, июль-август: 77-85.

Арджирис, C. (1995). Действий науки и организационное обучение. Журнал Управленческий психологии. 10 (6): 20-26.

Арджирис, C.

Chaharbaghi, К.

Де Geus, А. (1988). Планирование как обучение. Harvard Business Review, март-апрель: 70-74.

Fiol, К. М.

Фулмер, Р. М. (1994). Модель способ организации обучения. Обзор планирования, май / июнь: 20-24.

Grinyer, П. H. (2000). Когнитивного подхода к группе стратегических решений: обсуждение практики развивались в свете полученных результатов исследований. Журнал Оперативного общества исследований, 51 (1): 21-35.

Импульс Airlines впадает в жестких условиях рынка (2001). Авиакомпания промышленность информации, 2 мая.

Джаспер, C. (2001). Qantas действует на фоне неудач Импульс недорогих претендента. Flight International, 8 мая.

Мейсон, Р. М. (1993). Стратегические информационные системы: использование информационных технологий в обучающейся организации. Труды двадцать шестой Гавайи Международной конференции по системе науки '93, IEEE Пресс, CA, 840-849.

Педлер, М., Бойделл, Т.

Поппер, М.

Шейн, Е. H. (1993). Как можно узнать организаций быстрее? Проблема вхождения в зеленой комнате. Слон-управленческой деятельности, Зима: 85-92.

Сенге, П. М. (1992). Пятый дисциплина: искусство и практика самообучающейся организации. Милсонс Point, NSW, Random House.

Цанг, Е. В. К. (1997). Организационное обучение и обучающейся организации: дихотомия между описательной и предписывающей исследований. Человеческие отношения, 50 (1), 73-89.

Линн Л. К. Лим

Murdoch University, Австралия

Кристофер C. А. Чан

Австралийский национальный университет, Австралия

Контакты адрес электронной почты: <a href="mailto:lynn.lim@murdoch.edu.au"> lynn.lim @ murdoch.edu.au </ A>

<a href="mailto:christopher_chan@consultant.com"> christopher_chan@consultant.com </ A>