Изучение стиля общения и лидер членов обмен: анализ и проблемы для менеджеров
В этом исследовании мы рассматриваем отношения между результатами двух взаимосвязанных литературы потоков: предписывающий тело теории связи с участием руководитель-подчиненный связи, и лидер-членов обмена (LMX) теории со стороны руководства литературой. Фазовый синхронизатор LMX предполагает, что руководители могут позволить себе различного отношения, и что, возможно, использовать различные тактики коммуникаций, с подчиненными, с более высоким качеством отношения обмена, чем с теми, к снижению качества связи. Это литература, однако остается нерешенным ли надзорные органы должны обращаться работники по-разному. С другой стороны, значительная часть литературы связи подчеркнул развития "передовой" практики, которая, предположительно, должны использоваться со всеми работниками. В этом исследовании мы рассматриваем ли Есть консистенции связи между лидером практики и воспринимаемое качество обмена Лидер-членов. Мы находим свидетельства того, что работники считают различия, особенно в уровне участия связанных связи, в зависимости от того, верят они в большей или меньшей отношения качества Фазовый синхронизатор LMX. Кроме того, мы нашли доказательства для сравнения между руководителем и подчиненным восприятие качества обмену и каких-либо существенных доказательств того, что сходство диада влияет на качество обмена ..
Введение
Это исследование представляет собой первую попытку расследовать отношения между двумя разными литературы течения в областях связи и управления. Наше особое внимание на это сообщение литературе, посвященной восприятия сравнения языка и литературы с участием руководства управления лидер членов обмена (LMX). В данном исследовании мы спросить, есть ли литература Фазовый синхронизатор LMX могут быть использованы для оказания помощи в понимании любой вариации, которые могут существовать в пути менеджеров общаться с разными типами сотрудников и Есть ли различия между подчиненными видя, что они получили высшее или низкого качества обмена с их руководителями .
Связь литературы
Исторически сложилось, что связь литературы была предписывающий ориентации, и в области высшего подчиненных-связи, занимался вопросом определения "лучших" стиль коммуникации, тактики и поведения. Обратите внимание, в особенности (1979) Jablin литературу обзора, который относится к (1972) Реддинг Выводы, что "связь взглядов", чуткими прослушивания, убеждения, а не говорить, чуткость и открытость характеризуют лучшего руководителя. Кроме того, Петтит, Горис, и Вота (1997) показали, что качество многих аспектов коммуникации могут быть использованы для предсказания удовлетворенности работой. Основная идея в том, что "лучшие" формы поведения могут быть определены, и, если используется менеджер, улучшит эффективность менеджера.
Если это так, то как может отклонения от "идеального" следует понимать? Один из подходов ближайшие из литературы предлагает восприятия различий между руководителями и подчиненными может привести к искажению сообщения, полагая, что различия восприятия, проведенных подчиненных может привести к искажениям на сообщение руководителя. С другой стороны, конечно, искажения могут быть руководителя. Это особенно верно, если руководитель считает, что сообщение было отправлено идеально. Представляют интерес многочисленных исследований (Boyd
В управление / восприятие литературы, ряд сопоставимых результатов были зарегистрированы (См., в частности Колб, 1995; Уэббер, 1970). Хатфилд и Хасман (1982) разработал масштабе (использованные в данном исследовании) для проверки руководитель-подчиненный сравнения в восприятии и обнаружили, что сравнение было непосредственно связано с удовлетворением. Кроме того, их масштаб определяет координации (разъяснение изменений и предоставление информации), участие (руководитель / подчиненный обсуждения), а выражение (эмоциональные отношения между руководителем и подчиненным), а наиболее важные аспекты взаимоотношений.
Кроме того, в связи литературе традиционно принято "классический" подход к подчиненным руководитель-сообщений и пытается определить "лучший" практики, которые применимы ко всем ситуациям. Тем не менее, обсуждение Dansereau и Маркхама (1987) полагает, что альтернативные модели для понимания связи между руководителями и подчиненными могут возникнуть в диаде традиции, которая рассматривает отличительные руководитель-подчиненный отношений, как спаривание между двумя людьми. Диада традиции представляет собой противоположность традиционной группой, где руководитель понимается использование том же стиле, со всеми подчиненными. В диаде традиции, руководители используют различные стили общения с разными подчиненными. Например, в Херси и (1977) резервного Бланшара теория, предположение, что все последователи на том же уровне зрелости потребует такого же стиля руководства. Лидеры должны использовать дополнительные стили директиву с менее зрелыми и более последователей участия стилей, как получить зрелости последователей. Таким образом, последователь зрелости становится основой для определения лидера стиле.
Литература управления Лидерство: Фазовый синхронизатор LMX
В литературе по менеджменту, наблюдается все более широкое признание (в соответствии с Dansereau
В отличие от модели Фазовый синхронизатор LMX упор на лидер-подчиненный диады и объясняет методы, посредством которых руководитель и члены развивать различные поведенческие взаимозависимости (Graen
По Герстнер и День (1997), на следующем этапе был акцент на самой биржи, с точки зрения обнаружения его качество и последствия. (Для интересных, последние работы, обзор особенно Энгл
Отношения между Теория коммуникации и Фазовый синхронизатор LMX
Наша цель в этом исследовании на возможную связь между теорией коммуникации и ее последствия для общения между руководителями и подчиненными и Фазовый синхронизатор LMX. Как уже отмечалось, как литература потоки имели дело с контролером-двойка подчиненных, а также с качеством их взаимоотношений. Кроме того, есть призыв к разработке более предписывающий основе в рамках Фазовый синхронизатор LMX, и теории связи предлагает предписывающий орган "передовой" практики, для общения. Таким образом, это исследование представляет собой первоначальный подход к рассмотрению некоторых вопросов, и мы рассмотрим несколько вопросов исследования, которые возникают, когда два потока литературы рассматриваются совместно.
Наш обзор литературы позволяет сделать вывод, что должны быть отношения между практикой руководитель и качества лидера членов биржи (Deluga, 1998). В частности, работники высшего качества ситуациях обмена следует ожидать более высокие качество связи, руководителем, измеряется в Хатфилд и Хасман (1982) условиях. Таким образом, наш первый вопрос исследования:
RQ1: подчиненные, которые сообщают о более высокого качества Фазовый синхронизатор LMX также представит лучшее качество связи с их руководителями.
Однако следует отметить, что нахождение бедных качество связи, связан со снижением Фазовый синхронизатор LMX не любым путем, показывают, что руководители должны изменить свой стиль коммуникации с их из-группа подчиненных. Такая корреляция, если получена просто-2 относится восприятие со стороны подчиненных. Кроме того, важно изучить консистенции между надзорными и подчиненных представлений о природе биржи. Соответственно, наша вторая вопрос исследования:
RQ2: контролеров оценки связи и Фазовый синхронизатор LMX будет иметь прямое отношение к оценке подчиненных.
Наша конечная центров темы о резервном вопрос, который показывает, что руководители могут проявлять различные виды поведения с различными подчиненными. Как уже отмечалось, Херси и (1977) Бланшара ситуационных теория предполагает, что различное поведение лидера происходят на разных уровнях зрелости последователей. Кроме того, наше исследование фокусируется на проблемах, связанных с развитием отношений обмена и предполагает, что назначение на статус и вне-группы может происходить слишком рано руководитель-подчиненный отношений, которые будут в первую очередь основана на объективных условиях. Вместо этого предлагается, что субъективные факторы, такие, как демографические сходства, а не разумных потребностей бизнеса может стать основой для назначения (Черил и др.., 1996; Deluga, 1998). Таким образом, и в соответствии с находки, свидетельствующие о взаимосвязи делает разработки системы раннего наш третий вопрос исследования:
RQ3: руководитель-подчиненный пар, которые аналогичны демографически будет более высокие Фазовый синхронизатор LMX.
Метод
Выборка и обзор
Темы в этом исследовании были сотрудники крупных региональных медицинских центра в южной части Соединенных Штатов. Обзор пакеты были отправлены непосредственно из исследователей до 170 сотрудников управления. Руководители было предложено принять участие, и их анонимность гарантирована. Восемьдесят восемь (52 процентов), избранными для этого. Такое участие было предложено заполнить анкету и выбрать два своих сотрудников, а также реагировать. Затем менеджер представил пакет сотрудника обследования для каждого сотрудника с указанием полного и вернуться непосредственно к исследователям. Опять же, анонимность была обеспечена, но система кодирования на съемках были использованы для ассоциированных сотрудников с их руководителями. Всего 164 обследований сотрудников были возвращены. Таким образом, наша выборка состояла из 164 двоек, но тот же руководитель может появиться аж в два диад.
Обзор инструментов попросил демографические в том числе возраст, пол и расу. Работники были спросил, какую работу они сделали, и насколько хорошо их руководитель был с их работой, в то время руководители были спрашивает, сколько человек они контролируются, размера организации, а также их уровне. Остальные исследования состояла из 27 пунктов, сформулированное в руководителя и сотрудника условиях (т.е., я прошу моих подчиненных ... "против" Мой руководитель спрашивает меня ...").
Первые 14 вопросов состоял из Хатфилд и Хасман связи инструмента упоминалось выше. (Для обсуждения с одобрением, см. Хатфилд
Результаты и их обсуждение
В качестве первого шага, мы собрали информацию о демографической нашей выборки (таблицы с данными можно получить по запросу). Тогда, в силу Хатфилд и Хасман документ был подтвержден еще несколько лет назад и с очень разных групп сотрудников (производство, а не в больницу), мы провели факторный анализ, чтобы определить, насколько хорошо инструмент соответствуют этому образцу.
Результаты факторного анализа показывают, что психометрические свойства масштабе по-прежнему достаточно хорошо для нашей выборки. Хотя мы и получили четыре фактора решения, факторы, которые я через 3 практически такими же, как сообщили в Хатфилд и Хасман (1992), и наш коэффициент был 4 1 пункта фактор, который, как представляется, прорыв фактора 2. Мы называем его "свободы на вопрос". Наши фактором решения был использован в качестве основы для анализа, которые следуют.
Наш первый вопрос Исследование посвящено взаимосвязи между Фазовый синхронизатор LMX и надзорной практики общения, и мы предсказывали позитивных отношений. Наши данные показывают, что существует прямая связь между Фазовый синхронизатор LMX и две практики, координации и участия. Этот факт позволяет предположить, что, как подчиненные воспринимают они находятся в высших отношения качество обмена, они также сообщают о своих руководителей координат (в twoway моды) своей работы, и что они имеют расширение возможностей для участия.
Мы продолжали наш анализ с целью посмотреть, как подчиненных, указавших на высокие по сравнению с низким качеством связи Фазовый синхронизатор LMX могут отличаться. Наши данные свидетельствуют о том, что для высокого забил подчиненных, как координация и участие факторы в значительной степени связано с Фазовый синхронизатор LMX, тогда как для лиц с низкими скоринга подчиненных, только координации является значительным. Этот вывод можно предположить, что те, к ухудшению качества связи Фазовый синхронизатор LMX считаем, что руководитель занимается координации двусторонней, но не позволяет им истинное участие. Похоже, повторить идею "переговоров широта" в начале исследования Фазовый синхронизатор LMX (например, Graen
Кроме того, мы провели дискриминантный анализ, изучение различий между этими двумя группами. Функция была значительной (Уилкс-Lambda
Наш второй вопрос исследования спросили, будут ли отношения между Фазовый синхронизатор LMX по сообщениям сотрудников и руководителей. В этом исследовании мы обнаружили позитивную связь (р
Наш последний вопрос исследования является первой попыткой изучить вопрос использования руководителей нижнего обмена качества возможно, делают это для объективной ориентированных причин, таких, как снижение подчиненных навыков или подготовки. Мы подошли к этому вопросу, посмотрев на очевидные признаки сходства смещения и специально спрашивает подчиненных двоек аналогичного пола и расы будет отчитываться высшего качества обмена. Мы определили 31 двоек, которые были в аналогичных пола и расы и компьютерной Фазовый синхронизатор LMX сотрудника, а также оценки по четырем факторам связи (координация, участие, выражения мнений и свободу вопрос). Мы не смогли обнаружить каких-либо существенных различий между этой группой и образца в целом, и сделать вывод, что никаких явных признаков смещения проявляются в этом очень ограниченные исследования.
Выводы
В этом исследовании, мы нашли доказательств связи между руководителями и доклады подчиненных качества Фазовый синхронизатор LMX, предполагая, что мы, возможно, захватить что-то за восприятие подчиненных. Тем не менее, мы по-прежнему обеспокоены потенциальной проблемы оценки в этой области и рассматривают его как критическое направление для будущих исследований. И, наконец, второе необходимое направление исследований, по-прежнему необходимо оценить резервного такие вопросы, как различия в стилях через наблюдательный человек.
Ссылки
Бойд, B.
Шерил, Л. А., Равлин, Е. C.,
Dansereau, F.
Dienesch, Р. М.
Энгл, Э. М.
Фидлер, Ф. Э. (1964). Резервного модель лидерства эффективности. В Л. Берковиц (ред.), достижения в области экспериментальной социальной психологии (том 1). Нью-Йорк: Academic Press.
Фидлер, Ф. Э. (1967). Теория лидерства эффективности. Нью-Йорк: McGraw-Hill. Герстнер, К. Р.
Graen, Г.
Graen, Г.
Хатфилд, J.
Херси, П.
Хасман, Р. C., Хатфилд, J. D., Болтон, В. Р.,
Хасман Р., Хэтфилд, J.,
Jablin, Ф. М. (1979). Superior-подчиненный коммуникации: современные. Psychological Bulletin. 86 (6). 1201-1222.
Katerberg, Р.
Клейн, H. J.
Колб, J. A. (1995). Лидер поведения, затрагивающих коллективной работы: сходства и различия между лидером / член оценок. Журнал делового общения, 32 (3). 233-248.
Лиден, Р. C.
Лиден, Р. C.
Лиден, Р. C., Wayne, С. J.,
Петтит, J. D., Горис, J. Р.,
Реддинг, В. C. (1972). Связи в рамках Организации: Интерпретив Обзор теории и исследованиям. Нью-Йорк: Промышленный совет коммуникации.
Шнейк, М., Дамлер, М., Cochran, Д.,
Сетун, Р. П., Беннетт, Н.,
Томпкинс, P. (1989). Организационные коммуникации: центральное традиции. Sectra, 25, 2-3.
Уэббер, Р. А. (1970). Восприятие взаимодействия между начальниками и подчиненными. Журнал человеческих отношений. 23.235-248.
Уэксли, К., Александр Р., Гринуолт, J.,
Белый, М. (1977). Анализ взаимосвязи между начальником подчиненного-перцептивных соответствие / несоответствие и подчиненных удовлетворение. Неопубликованные докторской диссертации, Университет штата Джорджия.
Yukl, Г. (1998). Лидерство в организациях (4 изд.). Englewood Cliffs, NJ: PrenticeHall.
Огаста C. Yrle
Университет Нового Орлеана
Сандра J. Хартман
Университет Нового Орлеана
Уильям П. Галле, Jr
Университет Нового Орлеана
