Глобализация корпоративной Америки и его последствия для управления стилями арабского культурного контекста

Последние годы мы стали свидетелями глобализации бизнеса с поразительной быстротой. США многонациональных корпораций, в частности, быстро решился выйти на рынки во всем мире. Такая тенденция создает большие проблемы для руководителей, как они должны взаимодействовать с разными культурами. Стили управления, которые докажут свою эффективность в западном мире, может не принести желаемых результатов в других культурах. В настоящем документе описываются различия между американской и арабской культур и исследует, как американская философия управления и стилей, которые адаптированы к культурному контексту, Объединенных Арабских Эмиратов

1. Введение

Грозным объем исследований был построен в последние годы упором на динамику глобализации бизнеса (Маклюэн и полномочия 1983; Ritzer 1993; Германии, Белка и Lascu 1993; Sklair 1993, и др.). Интересно, что естественный ориентир для мышления о глобализации бизнеса рассмотреть, как корпоративная Америка сформировала мир, в котором рынков товаров, услуг и факторов производства становятся интегрированными. Существует убедительных доказательств того, что американские транснациональные корпорации (ТНК), работающих в таких областях, как транспорт, средства массовой информации, туризма, издательского дела, спорта, потребительских товаров длительного пользования и недлительного пользования и информационных технологий, в частности, были вносят огромный вклад, чтобы сделать мир "глобальной деревни" (Маклюэн и полномочия, 1989). С Роналда Макдоналда лидирующие позиции по пролиферирующих ресторанов с поразительной быстротой в различных частях мира, ТНК США в настоящее время разрушение всевозможных барьеров вдоль и поперек.

В связи с распространением корпоративной Америки в различных частях мира, Рональд Макдональд, Микки Маус, полковник Сандерс, Большая птица, и Michelin человек, среди прочего, стали бы народе воспринимается как послы мира корпоративной Америки (Kottak, 1981). В самом деле, стилизованные американских торговых центров, магазинов, гостиниц, учебных заведений, банков, интернет-кафе и культурных организаций пришли к существуют во всем мире (Home, 1992). Большее число американцев в настоящее время управление операциями за рубежом. Эти эмиграции, очевидно, приносят с собой американские культурные стили управления зарубежных операций. Однако, эти стили должны быть использованы с гибкостью и адаптации. В противном случае, они не могут оказаться весьма эффективными в различных культурных контекстах (Harrison, 1994). Хотя взаимодействие американские стили управления в различных культурных контекстах уделяется серьезное внимание в современной литературе (Thanopoulos и Леонард, 1996). Использование этих стилей в контексте арабской культуры не подвергался тщательному анализу. Это пренебрежение может быть связано главным образом с отсутствием эмпирических данных. Таким образом, делается попытка в этом исследовании скромно, чтобы заполнить пробел в существующей литературе с помощью каких-либо эмпирических данных из Объединенных Арабских Эмиратов (ОАЭ).

1. Есть ли связь между национальной культурой и корпоративной культурой?

2. Каковы основные различия между арабской и американской культуры и стиля управления?

3. В какой степени американского стилей управления адаптированы к культурному контексту, в ОАЭ?

4. Как арабские и американские стили управления затрагивают сотрудников с точки зрения удовлетворения от работы?

В документе прогрессирует логически следующим образом. Раздел 2 рассматривает связь между национальной культурой и корпоративной культуры. Раздел 3 объясняет, арабских и американских культур и стилей управления. Предпоследнем разделе излагаются результаты исследования. В заключительном разделе рассматриваются последствия этого исследования для принятия решений.

2. Национальная культура и ее связь с корпоративной культуры

После этого исследования связана с взаимодействием культур, важно понять взаимосвязь между национальной культурой и корпоративной культуры. Рисунок 1 показывает влияние США национальной культуры на организационную культуру и стиль управления.

Обзор литературы показывает, что национальная культура и организационная культура логически связаны, как показано на рисунке 1. Культура может быть определена с учетом его предполагаемого использования в качестве определяющего критерия. Функционалисты меры культуру как нечто организация "имеет". Таким образом, они склонны к изучить организационную культуру. Поведенческие ученых, включая антропологов, социологов и социальных психологов, однако, считают, культуры как основы существования организации. Они сосредоточены на чем-то организация "" (Moenaert, 1994) различия между национальными и организационной культуры очень важно, поскольку два состоят из различных элементов (1980 Хофстеда, 1991). Организационная культура является общее понимание в повседневной деятельности. Национальная культура является общим ценностям народов в рамках определенных национальных условий. Ценности, извлеченные из процесса социализации, в которой индивид участвует в качестве члена общества, а культурные практики в организацию поступают из социализации на рабочем месте. Наши взаимоотношения с сечением американских организаций в ОАЭ предположить, что это действительно в процессе принятия решений, методы управления человеческим ресурсом и социальных отношений, культуры и стиля управления корпоративной Америки общаться с арабской культуры.

Процесс принятия решений приводит к осознанный выбор направления действий для достижения желаемого результата (Mehtabdin, 1986). Организаций, как правило, либо принять подход "сверху вниз или снизу вверх подхода к принятию решений. Подход "сверху вниз открывает путь для решения, которое будет сделано топ-менеджмента и добросовестно осуществляться сотрудниками. Второй подход позволяет сотрудникам участвовать в обсуждении процесса ..

Управление человеческими ресурсами в организации бизнеса в США включает в себя широкий спектр мероприятий, таких как набора, отбора и ориентации, профессиональной подготовки и аттестации работников. Человека стили управления ресурсами влияют культурные факторы. Результаты исследования ясно показывают, что культура влияет на стили, мотивации сотрудников (Пайк, Вэнс и сцена, 1996; Харрисон, 1994).

Теперь мы переходим к изучить отличительные черты Аравии и США культур и стилей управления.

3. Арабской культуры и стиля управления

Арабы были богатыми традициями торговли и коммерции. Обзор данных свидетельствует о том, что либеральные режимы международного бизнеса были разработаны в большинстве стран Ближнего Востока. В ОАЭ, например, многонациональные организации пришли из разных уголков мира. Тем не менее, арабские общества, таких как ОАЭ, на самом деле сильно отличается от западного общества.

Арабы очень сильное чувство сообщества общество характеризуется вертикальной интеграции, где человеческие отношения "основывается на иерархической позиции человека, статуса, уровня образования, стажа и пола (Хофстеда 1991)

Арабский общества относительно более высокий коллективизм и индивидуализм в нижней (с использованием мер Хофстеда). Таким образом, члены уделять больше внимания благосостояния племени, группы или организации по отношению к реализации потенциала личности. У каждого племени, группы или организации воспринимает себя как сплоченный сообщества. Как принимаются решения в соответствии с влиянием "законы шариата, не существует потенциал для конфликта, по крайней мере в теории, на стадии реализации, и это повышает приверженность сотрудников к решениям. Она может также повысить приверженность сотрудников к организации (Алстон, 1986). Консенсусного подхода (или Шура), также могут привести к команде здания.

В большинстве арабских компаний, личные отношения и племенные связи играют важную роль в продвижении по службе. В ОАЭ, как и многие другие страны Персидского залива, согласованные усилия к тому, чтобы место местных кадров на ключевых руководящих постах. Компенсации упаковок, предназначенных для граждан в некоторых странах Персидского залива лучше, чем на сопоставимые эмиграции. Старший менеджеров-иностранцев даны роль наставника младших местных сотрудников.

Все эти точки характеристики плоской, но очень широкой организационной структуры, как показано на рисунке 2.

Не многие правила предусмотрены в качестве наемных работников, как ожидается, должно быть мотивировано под влиянием законов шариата. Воспринимается жесткие законы страны приведет к дисциплине и послушанию со стороны персонала. Арабские компании обычно стремятся принять централизованного управления и механизм контроля. Однако из-за племенных и личные связи, линии связи часто забывают как показано на рисунке 2 предложения. Даже синие воротнички "может привести к поломке официальные каналы связи и принимать самые различные вопросы, затрагивающие их топ-менеджмента. Интересно, что эмоции и чувства нередко выражается в межличностных коммуникаций в арабской организации.

Восприятия времени в типичный арабский организации, как представляется, несовместимы с восприятием времени управления в организации США. Наши взаимоотношения с некоторыми арабских фирм в ОАЭ предлагают синхронные культуры, которая позволяет параллельных мероприятий, в организации и в меньшей степени ориентирована на том, что "есть рабочее место и время для каждой задачи". Такая культура сосредоточена на эффективность, а не эффективности.

Американской культуры и стиля управления

США имеет самый высокий ВВП (около $ 8 трлн) в мире. На протяжении нескольких десятилетий американская философия управления были практикуется менеджеров по всему миру (Thanopoulos

Как правило, американское общество характеризуется низким расстояние мощностью и высокой индивидуализма (Хофстеда 1991) Это согласуется с капиталистическим значения выступал США (Ралстон, Holt, Terpstra

В США, решения принимаются высшим руководством. Это согласуется с выводами Хофстеда, что в странах с более высокой степенью индивидуализма, широко распространено мнение, что "` решений отдельными лицами, как правило, более высокого качества, чем решения, принятые групп "(Хофстеда, 1980). Таким образом, американцы принимает нисходящий подход к принятию решений. Организационная структура достаточно высок, чтобы создавать различные иерархические позиции для делегирования полномочий. Рисунок 3 представляет собой стилизованное структуры организации в одной из американских организаций в ОАЭ.

Сотрудники американской организации получают компенсацию на основе индивидуальных способностей и профессиональных навыков, а не стаж (Фолкс, 1980) Кроме того, продвижение зависит в большой степени, на оценке служебной деятельности каждого сотрудника. Это контрастирует с ситуацией в целом ряде арабских организаций, где граждане получают привилегированное отношение по сравнению иностранных работников.

Как арабских организаций, американские фирмы имеют кодексы поведения и норм. Они нанимают персонал для выполнения строго определенных задач и соблюдать правила (Алстон, 1986). Как показано на рисунке 3 показывает, американские компании принять сверху вниз решений подхода Тем не менее, в последние годы, они прибегли к реорганизации организационной структуры и процессов в ОАЭ с особым упором на гибкую структуру, делегирование полномочий и расширение возможностей местных работников. Тем не менее, контроль осуществляется с помощью официальных средств.

Таким образом, ясно, что американская культура и управление несовместимые стили во многом с арабской культуры и практики управления. На данном этапе было бы интересно узнать, в разделе 3, стили управления принятых арабских и американских организаций в ОАЭ, и различия между этими стилями.

4. Стили управления арабских и американских организаций

Этот раздел основан на результатах исследования, проводившегося в два этапа в составе во-первых, подход, фокус-групповое интервью, а затем, обзор подхода. В ходе первого этапа, заседания фокус-групповое интервью были проведены с человеком менеджеров ресурсов 5 Аравии и 5 американских организаций, работающих в таких областях, как инженерное дело, фаст-фуд, компьютеры и торговли. Фокус-групповое интервью дискуссий с участием интенсивной мозговой штурм сессий, позволил исследователям определить основные различия между американской и арабской культур и каким образом американские руководители пытаются скорректировать свои стили местного культурного контекста. По результатам фокус-групповое интервью сессий и обзор литературы, структурированный вопросник был подготовлен. Вопросник был апробирован в рамках экспериментального испытания перед его администрацией в последующие обследования.

Окончательный вариант вопросника вводили через почту, и последовали телефонные звонки, не-респондентов.

Вопросников, предназначенных для сбора данных о степени удовлетворенности работой сотрудников, были распространены среди сотрудников опрошенных компаний. Пятьдесят семь вопросники были получены из в общей сложности 100 вопросники, распространенные среди сотрудников американских и арабских организаций, работающих в Дубае и Шардже. Крупные организации, были выбраны для данного исследования.

Человеческих ресурсов руководителей арабских 5 опрошенных компаний сообщили вид плоской организационной структуры. По словам респондентов, такая структура необходима, как они. не хочу большой психологический разрыв между руководством и сотрудниками в соответствии с законами шариата.

Высшие руководящие должности в пять компаний были признаны занимаемых гражданами ОАЭ. В качестве основной причины для этого было то, что правительственные чиновники, чувствовать себя более комфортно общаться с гражданами и хотели оперативное управление будет в руках ОАЭ граждан. Респонденты однако, отметить, что ОАЭ компаний постепенно локализации верхней ответственности управления. Некоторые из верхних позиций в настоящее время уделяется граждан ОАЭ. В двух компаний, количество иностранцев заметно сократилось за последние несколько лет. Одна из причин, предусмотренных этим изменением было то, что сокращение числа иностранцев может уменьшить дополнительные расходы, такие как пособие на жилье, необходимых для поддержки жизни в эмиграции в чужой стране. Сокращение иностранцев также может позволить гражданам, которые лучше знакомы с национальной системы ценностей, взять под контроль и взять на себя более важную роль принятия решений

С точки зрения принятия решений, ответы руководителей арабских компаний указали, принятие организационной структуры с подхода "сверху вниз. Однако, по их мнению, сотрудники могли свободно общаться с любым старшего менеджера в иерархии организации. В ходе обследования, проведенного с персоналом, менее 10 процентов сотрудников указали любого участия в процессе принятия решений. Это противоречит ответах на менеджеров, которые указали активное участие сотрудников в процессе принятия решений разработана в соответствии с Шурой. Это противоречие можно объяснить тот факт, что многие из сотрудников компаний-участниц являются эмигрантами. Только в ОАЭ гражданам, фактически участвующих в процессе принятия решений. Опрошенных компаний указали, арабский готовности к принятию западных стилей для повышения эффективности.

Арабские компании предоставляют значительные weightage выслуги лет для продвижения по службе. Оклада и бонусы предоставляются также на основе выслуги лет. Местные сотрудники имеют больше шансов быть чем способствовал эмиграции в силу новые сценарии характеризуется притоком квалифицированных ОАЭ граждан на рынке труда. Опрошенных руководителей в целях данного исследования указали, что сотрудники были награждены на основе прочного характеристики, такие как возраст и опыт.

Арабские компании очень поддерживают любой учебной программы, которые помогут усовершенствовать навыки ОАЭ граждан и повысить их уровень производительности.

Человеческих ресурсов из руководителей американских компаний, опрошенных отметили принятие иерархическую структуру, как и пирамиды. Это было сделано в связи с необходимостью в целях поощрения и награды заслуживают сотрудников. Местные работники в ОАЭ ожидают быстрого продвижения по службе. Таким образом, возникает необходимость создания более уровнях в организационной иерархии, чтобы сотрудники могли поощрять быстро. Одной из отличительных черт американских компаний, в отличие от арабских компаний эмиграции оккупационные высшие руководящие должности. Только один из опрошенных американских компаний ОАЭ гражданин во главе дела.

В отличие от ситуации в США, подход "сверху вниз для принятия решения не в полной практикуется в ОАЭ. Руководители американских компаний, опрошенных для целей этого исследования приняли более многостороннего подхода к принятию решений. Тем не менее, важно отметить, что все компании не проявляют постоянной практике. Например, один из опрошенных руководителей отметили, что осуществление обратной связи и сессий с участием сотрудников в принятии решений не были эффективны в качестве наемных работников не имеет перспективные идеи и не были заинтересованы в участии. Таким образом, непоследовательность в человеческих ресурсов в организациях США из-за организационных различий, касающихся политики в частности, типы сотрудников и приверженности руководства многостороннего подхода.

В соответствии с тенденциями в США, рабочие места не гарантируются американских компаний в ОАЭ. Тем не менее, все пять компаний, опрошенных выразили нежелание сокращать работников, если оно является абсолютно необходимым. Они также не поддерживает произвольные сокращения заработной платы в периоды спада.

В американской компании, производительность эталоном для награждения сотрудников. Все компании, приняли довольно прозрачной системы оценки деятельности на основе целевых показателей. В КБ "Ситибанк", одна из организаций, в нашей выборке, если работник не выполняет хорошо, руководитель даст ему / ей советы о том, как улучшить его работу эффективности. В McDonald's, другой организации, в нашей выборке, работник, показавшие хорошие результаты, быть выбрано "Работник месяца". Как и в арабских фирм, обучение сотрудников уделяется первоочередное внимание в человеческих ресурсах политики американских организаций.

Удовлетворение от работы

Существует практически полное единодушие среди исследователей, что удовлетворение от работы улучшает производительность. В частности, содержание рабочих мест и факторов работу связи, что проложит путь к удовлетворенность работой (Грюнберг, 1979). факторы содержание работы включают в себя эффективное применение навыков, признание заслуг, и четко определенных должностной инструкцией. Тем не менее, важно оценить элемент субъективности при определении содержания работы различных факторов, как сотрудники могут иметь различные ожидания.

Работа контексте факторов относятся финансовые и нефинансовые стимулы для работников, уровень контроля и условий труда. (Алстон, 1986). В связи с ОАЭ, важно отметить, что нефинансовые выгоды, такие как здравоохранение, транспорт и спортивные сооружения, как правило, входят в пакет вознаграждения в распоряжение сотрудников. Предоставляя такие преимущества, организации пытаются проецировать изображение с уходом целевой аудитории в ОАЭ и других странах мира.

Уровень контроля могут быть объяснены с учетом степени автономии и свободы, предоставляемой работникам. Условия труда относятся к возможности общения и физические возможности, предоставляемые руководством для сотрудников Интересно отметить, что культурные сходства между арабскими и американскими организациями, действующими в ОАЭ, поскольку они обеспечивают "открытого типа" офис макет для содействия здоровому социального взаимодействия между сотрудников. Тем не менее, руководителей высшего звена в частности, в арабских организаций предпочитают иметь "в личной жизни из слоновой кости офисного типа башни".

Результаты исследования представлены в таблицах я и 2 показывают, что относительно высокая доля наемных работников в организации США выражают более высокий уровень удовлетворенности работой как с точки зрения содержания работы и связи факторов. Это может быть связано с четко определены должностные инструкции в организациях США по отношению к арабским фирм. Кроме того, восприятие признание заслуг, как представляется, довольно широко распространены в американских организаций, которые, как правило культурно посмотреть на работу сотрудников в неперсонализированная образом. С другой стороны, личные отношения играют важную роль в дополнение к заслуги и выслуги лет для продвижения по службе в арабских фирм.

Руководителей этих организаций tend.to предпочитают работников, имеющих несколько навыков, особенно в "синих воротничков" работников.

Работа удовлетворенности через контекстное факторов (таблица 2) также представляется высокой среди сотрудников в организациях США по сравнению с арабским компаниям. Американские компании стремятся обеспечить лучшие финансовые и нефинансовые стимулы, при слабом надзоре от начальства по сравнению с арабским компаниям. Расположение американских компаний, которая проявляется в использовании кабины, призван дать сотрудникам достаточной конфиденциальности и объекты социального взаимодействия с коллегами и начальством. Расположение отделений в арабских компаний, с другой стороны, обеспечивает работников с относительно меньшей степени конфиденциальности и более широкие возможности для пристальным наблюдением. Ответы получены в явном виде показывают, что едва ли Есть какие-либо различия между льготы, представленные как типы организаций в соответствии с трудовым законодательством и традиции ОАЭ.

5. Выводы и управленческих последствий

Результаты этого исследования свидетельствуют о том, что арабские и американские компании, работающие в ОАЭ не обязательно совпадают стили управления. В самом деле, стилей и философии управления закреплены в культурных ценностях своих стран. Американских и других западных организаций, которые стремятся в иностранные предприятия страны будут сталкиваться с рядом проблем. Возможно, самая большая проблема заключается в процессе адаптации к различным культурам, по всему миру.

Западные фирмы подходит к арабской стране, как ОАЭ, впервые будет считаем необходимым ознакомиться с уникальным аспектам арабской культуры и стиля управления. Некоторые из этих аспектов может оказаться незначительным в самом начале, но может определить успех деловых операций в долгосрочной перспективе.

Наши качественные интервью с высокопоставленными практикующих менеджеров помещен в ОАЭ предположить, что личные отношения и лицом к лицу заседаний вполне эффективно сгладить проблемы и сжимая коммерческих сделок по сравнению с официальными сообщениями в США и других западных стран. В самом деле, культуры ОАЭ дает почетное место в личных связей. Тем не менее, все правовые меры предосторожности должны быть приняты при доработке бизнес-соглашения. Из-за различий в языке и других аспектах культуры между Аравией и Западом, было бы неплохо, чтобы избежать судебных исков в случае каких-либо деловых конфликтов. Лицом к лицу встречи будут полезными для урегулирования конфликтов.

Другим заслуживающим внимания культурные различия, которые могут существовать в ходе переговоров между арабскими и западными менеджерами касается языка тела. Арабские руководители, как правило, аргументированная, агрессивная, общительная, и предпочитают торговаться значительно раньше подписания деловое соглашение. Западная руководство, с другой стороны, как правило, формальный, интроверт, довольно сосредоточены на целевой функции и тщательная подробности в переговорном процессе. Они должны быть терпеливым, вежливым и прямой вперед, выражая себя в кросс-культурные переговоры с арабской хозяйственников. Это не желательно со стороны западных менеджер терять терпение, слушая рассуждения и контр-аргументы выдвинул их арабские коллеги в переговорном процессе.

Это не редкость, чтобы найти западных менеджеров, получивших образование в арабских компаний, работающих в ОАЭ. Мне было бы легче для западных руководство для общения с этим персоналом. Правда, изменения бизнес-культура в Абу-Даби, отражает, в значительной степени, элементы западной корпоративной культуры, характеризуется материализма и индивидуализма. Тем не менее, интересно отметить, что, хотя бизнес-культура в Абу-Даби находится на переходном этапе, в обществе по-прежнему сохраняет традиционные исламские и арабские ценности. Следовательно, чтобы быть успешным в ОАЭ, западные хозяйственники должны адаптировать свою философию управления и стилей с учетом арабского культурного контекста.

Ссылки

Алстон, JP (1986), "Американский самурай: Blending американских и японских управленческих практик" Вальтера де Gruyter, Нью-Йорке.

Белк, RW (1988), "третий мир потребительской культуры в области маркетинга и развития: на пути к более широкие масштабы", Kumcu Э., Фират А. Ф. eds.Greenwich, CT: JAI Пресс, с. 103-127

Браннен, MY, (1992), "Кросс-культурный материализм: Commodifying культуры в Японии", по смыслу, измерения и морали материализма Rudmin, F,

Фолкс, FK (1980), "кадровой политике в крупных профсоюза обществах", PrenticeHall Инк США

Грюнберг, М. (1979), "Что такое удовлетворение от работы", Macmillan Press Ltd, Лондон.

Харрисон, Грэм (1994). "Культура и управление". Австралийский бухгалтера. 64 (10): 14-22.

Главная Д., (1992), "Интеллектуальные Турист" Мак-Махонс-Пойнт, штат Новый Южный Уэльс: Маргарет Джи

Хофстеда, Г. (1980), "Культурные последствия: международные различия в WorkRelated ценностей", Беверли Хиллз, CA: Sage.

Хофстеда, Г. (1983), "культурную относительность Организационная практики и теории", журнал "Международного Бизнеса (осень 1983) С. 75-89

Хофстеда, G. (1991), "Культуры

Хофстеда, Г.

Kottak, CP, (1981) "Ритуалы на McDonald's в американском Размер: Культурные мифы и социальных реалий", Аренс У.,

Mehtabdin, K Р. (1986), "Сравнительный менеджмент: Бизнес Стили в Японии

Moenaert, RK, Де Мейера, А. и Clarysae, BJ (1994), "Культурные различия в Нью-Management Technology", в управлении разработке новых продуктов, Саудер, мы и Шеман, JD ред., New York, McGraw-Hill, стр. 287-314.

Пайк, Yongsun; Вэнс, Чарльз M и H Этап Daniel (1996) "степень расхождения в человеческих ресурсов через три китайских национальных культур: Гонконг, Тайвань и Сингапур". Управление человеческими ресурсами Журнал 6 (2) стр. 20-31.

Ралстон, Дэвид; Холт, Дэвид H; Terpstra, Роберт H;

Sklair, Л. (1993), "Конкуренция моделей глобализации: теоретические основы и научно-исследовательский повестки дня", Working Paper, Лондонская школа экономики и политических наук Лондонского университета.

Thanopoulos, Джон

Тромпенаарса, Фонс (1994), "Верхом на волнах культуры: понимание разнообразия в мировом бизнесе", Буфф-Ридж, штат Иллинойс: Ирвин. Балтимор: Джон Hopkins University Press.

Ван Маанен, М 1992), "водоизмещением Disney: Заметки на поток культуры", Качественные социологии, 15 (весна), с. 5-35

Syed Азиз Анвар

Университет Шарджа, Объединенные Арабские Эмираты

Мухаммед Наим Шакер

Университет Шарджа, Объединенные Арабские Эмираты