Понимание и управление хаосом в организациях

Торговые организации могут представлять то, что в физике и математике, назначенные "хаотической системы". В настоящем документе предлагается, что просмотр организаций с точки зрения теории сложности могут помочь лидеров в тонкой настройке управленческого философий, которые обеспечивают упорядоченное управления в рамках культуры организованный хаос, потому что находится на "границе хаоса", что наибольшее творчества происходит. В двадцать первом веке, компании больше не будут эффективно управляться жесткие цели или инструкций. Их потенциал для самостоятельного - организация будет получена от того, как их члены принимают общий набор ценностей. Теория сложности сделок с системами, которые показывают сложные структуры во времени или пространстве, часто скрываются простые детерминированные правила. Эта теория гласит, что когда эти правила содержатся, это можно сделать эффективным прогнозов. Состояние хаоса, которые самоорганизуются, благодаря появлению "странного аттрактора", приводит к творчеству и инновациям. В этом самоорганизованное состояние хаоса, члены не ограничиваются узкими ролей, а также развивать свой потенциал для дифференциации, рост по отношению к максимально возможный вклад в организацию. Таким образом, значения выступает организатором или "аттракторов" беспорядка в культуре, которая выращивает или акции значения самостоятельности, ответственности, независимости, инноваций, творчества и proaction, риск краткосрочных хаоса умеряется общей долгосрочной Термин чувство направления.

Введение

Что первая аксиома завода эффективности? Каждый производственный менеджер уже давно понял преимущества JIT, точно в срок доставки сырья на завод. После Североамериканского соглашения о свободной торговле, такие материалы способствовали крупнейших трансграничных операций судоходства в мире, каждый день, товары на сумму более $ 1 млрд. пересечения между Канадой и Соединенными Штатами. Но после американского бедствия 11 сентября 2001, эта граница была решена, то каждая партия была тщательно контролироваться. К следующей неделе, сотни сборочные заводы в обеих странах закрыты из-за задержек с доставкой. JIT вдруг изменилось от решения проблемы.

После десятилетий активные усилия с целью обеспечения эффективности нашей организации, мы достигли точки, где мы должны признать, что это не легко. Но перед тем признавая, что предыдущие усилия были тщетны, мы должны изучить парадигм и инструменты, которые были использованы для того, чтобы понять организаций. Один из выводов, возникающих из этого исследования является то, что если мы сохраним в настоящее время теории управления, мы должны признать, что не существенный прогресс был достигнут в направлении всеобъемлющего понимания того, какие организации будут успешными и почему. Но если мы не изменим наше мышление и зрения организационной реальности через призму нового, мы можем найти ответы (Уитли, 1999).

Традиционные планах организаций (и в мире в целом) всегда искали. за самый простой способ для объяснения и прогнозирования природных явлений. В этом поиске, мы попытались понять Вселенной путем изучения и разъяснения отдельных его частей. Но частичный анализ, в отличие от мировых, выход частичных решений. Важность целостного восприятия, воплощенные в народной сказке из 4 незрячие люди сталкиваются слон в первый раз. Каждый рассказал о животных с точки зрения роль, которую они, бывало, дотронешься, уступая четыре отключен теорий о природе зверя. То же частично и искаженное представление о реальности глобального относится к организационной теории прошлого. К сожалению, реальность не так просто, как хотелось бы. Это сложные правила, которые не всегда могут быть поняты через их отдельных частей.

Термин "сложности" не объяснить только одним из видов поведения, а это означает набор характеристик, которые можно определить в большинстве природных систем, в том числе организаций и процессов. Сложная система имеет много природных правила, которые влияют на его поведение, а также многочисленные сложности для решения турбулентной среде. Вы не можете контролировать эти естественные правила, но настоящей работе показано, что можно по крайней мере направлять их и привести их к 1 определенном направлении. Формула требует правильного инструмента, которое мы предлагаем, является концепция управления по значениям (Garcia и Долан 1997, Долан и Гарсия, 1999, 2001).

Сложность, хаос и Соответствие организационной работы

Рисунок 1 сравниваются параметры, характеризующие сложных условиях (Лишак, 1996) с традиционного подхода. Из параметров изображен в настоящем документе основное внимание уделяется концепции хаоса в ее применении к организациям. Теория хаоса пытается понять связь между хаосом и порядком. Таким образом, можно следить обоих направлениях, от порядка к хаосу, или от хаоса к достижению порядка.

В первом случае, порядок - хаос, система проходит через период единообразия (постановлением) колебаний циклов и потрясений и хаоса, пока он не самоорганизуются. С другой стороны, хаос, порядок анализа использует элемент, называемый "странных аттракторов", явление, которое поглощает или ловит окончательном статусе системы из строя. Значение странных аттракторов является то, что хаос, который, как кажется, непредсказуемое, может быть определена в определенных аспектах. Это возможно потому, странный аттрактор имеет две модели поведения:

1. Это детерминированными, поскольку она определяет поведение системы. В математических терминах, надо сказать, что аттрактор системы ограничений. "Предельная функция" представляет собой ситуацию, при которой система стремится быть, вместо определения точного указать его местоположение;

2. Это хаотическое, поскольку такое поведение непредвиденного, это невозможно знать, где предел система движется через каждый момент.

Концепция представляет собой хаос естественной эволюции, которая является неопределенной в турбулентной среде. Даже в такой сложной ситуации, по-видимому, природа всегда самоорганизуется, как если бы это было после "поток". На самом деле, этот поток существует, и сделать с мнением сложности. Луман в "Совокупность Парадигма" (Н. Луман, 1990) показывает, что более важно проанализировать отношения между системой и окружающей средой (внешние связи), чем целое-часть соотношения (внутренние) для того, чтобы понять работу системы.

Если самоорганизация представляет собой успех со ссылкой на общие природные явления, мы должны думать, что это также можно применять те же правила, применяя метафоры хаоса к организации. Тем не менее, мы должны задаться вопросом, почему мы так стремилось взять под контроль неопределенности так долго. Один возможной причиной является эмоциональная: люди чувствуют себя в безопасности, когда они могут контролировать ситуацию и прогнозировать их будущее, а неизвестные приносит дискомфорта. То же самое относится к организациям; неопределенность вызывает дискомфорт, неуверенность и чувство бессилия. В нашем обществе, средства контроля безопасности и власти, тот, кто не может контролировать ситуацию считается недостойным уважения.

Такие объяснения были предоставлены на протяжении ряда лет социологи объяснить, почему люди сопротивляются переменам. Это прискорбно, потому что на границе хаоса, что большинство творчества происходит;, где нет контроля, только самоуправления или значения параметров могут быть установлены.

Как упоминалось выше, турбулентной среде являются правилом в этом мире, не исключение. Таким образом, лучший способ борьбы с ним, а не идти против хаотическим поведением пытается его контролировать, но и развитие понимания его характеристики, что допускает возможность после его естественного течения. Хаос не может быть полностью под контролем, но он может руководствоваться поведение параметров, которые мы предпочитаем называть "ценностей".

Парадигма для организаций, действующих в 21 веке: управление в турбулентном Среды

Тысячи последних статей, опубликованных в научных и популярных журналах, утверждают, что формирующейся глобальной экономике 21-го века заставляет большинство организаций работают в неспокойных и окружающей среды. В физике турбулентности высокой интенсивности движения видели в жидкости, которой поток показывает, что случайные изменения во времени и пространстве. Эта метафора подходит турбулентной экономической, политической и социально-культурных условиях, когда организации должны расти и процветать.

В современном мире, турбулентности определяются посредством существования с неожиданными изменениями, неуверенность, отсутствие контроля, торможение тревоги, комплексные решения, группа взаимозависимости, высокая потребность в производительности, спутанность сознания, его распад, дегуманизации и невротических организаций (кеты де Фриза

Аналогии сложность подход предусматривает, что организации не могут рассматриваться как отдельная часть этой турбулентности, когда его парадигма целостности. Это позволяет нам сделать вывод, что компании не являются продуктом детерминированной норм и правил, а, скорее, они составляют хаотической динамики, которая должна основываться на создании и учета ценностей. Задача менеджеров знать, как руководство хаотической динамики для достижения желаемых целей. Чтобы подтвердить, хаос самоорганизуются благодаря существованию странный аттрактор, который отвечает за поглощение его окончательного статуса. "Окончательного статуса", не означает, статический результат, но динамичный, самоорганизующихся состояние хаоса процесса, она соответствует самой высокой точке обмена информацией, где креативность, инновации и развитие системы происходит.

Остается только узнать, как добраться до этой точки максимального развития. Мы полагаем, что один маршрут путем определения странный аттрактор системы ценностей. Что традиционные подходы к управлению не удается достичь является уверенная опора на адаптации человека к турбулентной среде. И отдавать приказы (Управление по инструкции или MBI) и определению задач (управление по целям), не включать, касающихся изменений в основных философии, и, следовательно, не помогут организаций, работающих в турбулентной среде (Долан и Гарсия, 2001). Чтобы успешно справиться со сложностью, хаос и турбулентность значит быть вовлеченным в процессы постоянного изменения. Общий взгляд на управление изменениями в организации предполагает управление культурных изменений, которые влияют на членов организации, непосредственно. Это по этой причине мы должны гуманизации концепций и инструментов, которые используются в процессе изменений. Кроме того, в турбулентной среде, адаптации человека должны быть ориентированы на условия, указанные на рисунке 2.

Такие адаптации человека к турбулентной среды означает решение с набором "новые" ценности включены в ежедневную работу внутри компании. Значения выступать в качестве организаторов расстройства, а также то, что определяется, как принципы, на самом деле результаты, как и долгосрочных целей.

Отличительный из трех школ Философии управления: Управление по инструкции (MBI), по целям (MBO),

Традиционное управление не в состоянии поглощать все сложности, полученных в связи с расширением нуждаются в адаптации к изменениям на всех уровнях компании. Есть четыре взаимосвязанные тенденции, связанные с ростом сложности и неопределенности в компании, а именно:

1. Необходимость обеспечения качества и ориентации на потребителя. Чтобы успешно конкурировать в условиях все более требовательного рынка, промышленных образцов 1900, ориентированные в сторону производить огромное количество стандартизированных продуктов, в настоящее время устарела. Конкурентные условия требуют значение, которое будет постоянно добавляются к производственным процессам, с тем чтобы клиент всегда доволен вознаграждение. Продуктивной внимание должно быть более специальной, специфичной для конкретного клиента и ситуации, в результате чего, сегментация рынка и ориентация бизнеса к определены группы клиентов со схожими характеристиками достигает пределов его полезности. Конечно, это сложнее ориентироваться компании на меняющиеся вкусы и потребности взыскательных потребителей, чем для массового производства стандартных элементов для покупателей с небольшим энергетического рынка. Это первый адаптационный процесс является очевидным и было написано о интенсивно в последние несколько лет. Это в основном показывает, что спрос на качество и ориентация на клиента уже не будет конкурентным преимуществом в ближайшие годы, а основным условием для въезда и выживания на международном рынке.

2. Потребность в профессиональной самостоятельности и ответственности. С появлением новых технологий, таких как робототехника, автоматизация процессов, а также данные телефонной связи, спрос на ориентацию качества и индивидуального клиента, также возрастают, и там обязательно будет повышение уровня профессиональных знаний и навыков, которые неотъемлемой частью поставки товаров и услуг. Это необходимость повышения общего уровня профессионализма и творчества работников приносит увеличение ожиданий и возможностей сотрудников, которые будут рассматриваться как пожилые люди с их собственным критериям эффективности. Такие автономные, гибкий и совершенные рабочие способны изложить свои собственные ценности и их воплощения в творческой инициативы. Профессионалом и не автономия не настоящим профессионалом.

3. Потребность в трансформационных лидеров, а не "хозяев". Предыдущем пункте, объясняет, почему он становится все более необходимым разработать стиль "` содействие "руководство для того, чтобы правильные вещи случиться. Потому что руководство сложности требований ориентированы на аттрактор, а не заказа инструкции или цели, оно также предполагает развитие преобразования порядка следования рабочих в автономных профессионалов. Хотя многие люди интерпретируют понятие лидерства в высокопарных образом, не следует упускать из виду его важнейшей характеристикой включая способность вдохновлять, чтобы сформулировать видение, а также провести групп специалистов вместе и направить свои усилия.

4. Необходимость льстить более гибкой структуры организации. Неэффективность жестких бюрократических структур, многие иерархических уровней и водонепроницаемых отсеков, не может более мириться в компаниях, которые должны конкурировать в турбулентной среде. Широко признается, что сокращение числа уровней в иерархии, а также разработка эффективных команд, приводит к организационной гибкости и эффективности.

Исторически сложилось, что растущее влияние вышеупомянутых тенденций, объяснить эволюцию от философии управления MBI на рубеже двадцатого века, MBO в середине века, а затем MBV на заре двадцать первого века. Они изображены на рисунке 3.

В начале двадцатого века, MBI было необходимо в связи с особенностями производства сборочного конвейера. В таких стабильных условиях, когда цель была максимизация количества через рациональность и дисциплину, руководителей и сотрудников поручил повиновался. Даже в чрезвычайных ситуациях, правила, которым необходимо следовать, не задумываясь. Но простые и автоматические ответы в отношении четко определенных раздражителей не подходят условиях турбулентной среды и непредвиденных ситуаций

С 1960-х годов, основная цель всех компаний, заключалась в обеспечении максимальной рентабельности своих ресурсов в долгосрочной перспективе. Но эта цель была слишком общий характер, с целью рационализации и мотивации усилия людей, работающих, он был разбит на более конкретные цели, и члены организации могут теперь сформулировать свои собственные цели. Это была концептуальная основа MBO, инструмента управления, который предложил рационализации и мотивации эффективности производства, она была основана на принципах "психологического успеха", и по теории целеполагания.

Несмотря на очевидное преимущество перед MBI, MBO часто отстает от своей первоначальной задачи рационализации и стимулирования создания стоимости действий, поскольку он не надлежащим образом учитывать ранее обсуждали помещений в отношении психологического успех и теории целеполагания. MBO имеет основной недостаток: она была предложена в качестве глобальной системы управления, когда она является не более чем еще один инструмент разработан в ответ на глубокие проблемы, такие, как необходимость разобраться в один день за днем работы в организации. MBO пренебрегает рассмотреть вопрос о человеческом факторе, в том смысле, что цели только смысл, когда они тесно связаны с людей убеждения и ценности. Работа с значения не означает, забывая целей. Общая основными ценностями являются успех критически важных элементов, на которых инструментальные цели основаны. Как инструмент, который непосредственно занимается значения или аттракторов организации, MBV ориентирована на ре-дизайн корпоративной культуры, тем самым помогая лидерам руководство стратегических изменений в компании, которая будет и его адаптации к изменениям окружающей среды и снижения внутренней напряженности (Долан

Объяснение этих подходов показывает, что в турбулентной среде, ни инструкции, ни простых целей может гарантировать успеха организации. Компания является хаотической социальной системы, которая может самоорганизовываться. Его способность самоорганизации состоит в том, что ее внутренние компоненты свободно предположить, набор общих ценностей. Различия между MBI, MBO и MBV которые представляются на рисунке 4.

Ценности, и ценности управления, ориентированного

Основные убеждения и ценности, которые формируют его организационной культуры являются параметрами, которые приведут компанию на успех (или нет) в долгосрочной перспективе. Значения будут определять поведение людей и работать поведения в достижении желаемых результатов, так же как и аттракторов. Там в глубокую аналогию между организацией ценностей и странных аттракторов, оба привести систему к ее направленных статуса. Ключевой вопрос в том, как построить ценностей в организации.

Слово "стоимость" может быть понято по-разному. Аксиология является изучение значения, для древних греков, означало руководство Axios, громкость и оси. Для нашей цели, рассмотреть в качестве стратегического значения ссылки, указывающие, что действующие в один способ является более подходящим для достижения цели, чем себя иначе. Честность, верность, сочувствие, и деньги все значения, которые люди используют для проведения своей жизни. Ценности всегда являются результатом внутреннего убеждения человека, и поэтому, чтобы вызвать изменения в компании, надо начинать переоценку убеждения людей по включению новых ценностей в их трудовой жизни.

Ценности могут быть разделены на две основные группы: финал и минуса. Заключительные значения может быть объяснено как экзистенциальная цели, или, ответ на вопрос: "Что вы / ваша компания намерена быть / достичь в будущем?" Ответ, зачастую, воплощенные в корпоративной заявлении, могут быть экономические выгоды, передового опыта в области продуктов и услуг, клиент или сотрудник удовлетворения, самореализации, счастья, и так далее. Для достижения этих окончательных значений, необходимо определить инструментальных. На самом деле, надо уточнить набор инструментальных ценностей, которые будут использоваться для достижения в будущем.

Как показано на рисунке 5, инструментальные ценности могут быть организованы в две группы: этические и компетенции значения (Rokeach, 1973). Этические ценности относятся к поведению, означает, что оправдано для достижения конечного значения). Как правило, это связано с социальной ценности, такие как честность, порядочность, искренность и преданность. Компетенция значения более индивидуалистической и имеют отношение к личной впечатление о том, что необходимо для достижения окончательного значения, или быть конкурентоспособными. Примеры включают творчество, терпение, гибкость, порядка, разведки и здоровья.

Рисунок 5 также показывает отношения между значениями, управления и теории хаоса. Предполагая, что конечные значения выступать в качестве аттракторов хаоса, но и определить окончательный статус организации; инструментальные ценности являются системы внутренних ценностей, которые приведут или организовать хаотической системы к самоуправлению и самоорганизации.

Кроме того, есть еще один важный классификации ценностей в организации, которые постоянно меняются и адаптации в течение всего их жизненного цикла: компетентность значения могут быть либо контроля или ориентированных, ориентированных на развитие. В зависимости от их баланса, они несут ответственность, для расширения или подрядной организации процессов. Коэффициент полезного действия, дисциплины, ответственности и пунктуальности примеры контрольно-ориентированных ценностей. Доверие, творчества, свободы, или получать удовольствие от работы примеры, ориентированных на развитие ценностей.

Мы предложили выше, присущие хаосу внутри организации не должны контролироваться, поскольку она стимулирует творчество. Если оставили в покое, она способна к самоорганизации через существование аттрактора. В то же время, мы должны помнить, что организация имеет множество внутренних количественных характеристик, которые являются необходимыми и не должны оставаться к хаосу, поскольку выживание организации может оказаться под угрозой. Поэтому нам необходимо искать формулу, где два множества значений будет сосуществовать на сбалансированной основе. Значения ориентирована на развитие имеют важное значение для создания новых возможностей для действий. К их числу относятся к самообучению, инициативу, разнообразие, самоорганизации и гибкость. Контрольных значений, а с другой стороны, необходимо также сохранить и объединить различные организационные подсистемы. Таким образом, они лежат в основе таких мероприятий, как централизация, планирования, порядка, уверенности и послушания.

В естественного цикла роста, фирма должна выбрать между моменты развития (создание или расширение), и моменты управления (консолидации). Как и в физике, в хаотической ситуации, как текучесть, баланс не соблюдается, сохраняя жидкости статически в промежуточное состояние, а в ее колеблющегося вокруг центральной точки. Кроме того, организационные руководители должны использовать адекватные сочетания значений (путем контроля и развития) в каждой конкретной ситуации для достижения приемлемого уровня позитивных результатов с точки зрения экономических и социальных результатов.

Организационные изменения

До сих пор, мы определили основные понятия и элементы, которые должны быть использованы в управлении изменениями в организациях. Во-первых, мы утверждали, что организации сложных систем, так что они открыты и диссипативных структур. Это означает, что они находятся в постоянном адаптивного изменения окружающей их среды, получение энергии из него (через многие формы) и реагировать на производство энергии в нее.

Во-вторых, 21 бизнес-среды века бурной и не могут быть урегулированы с традиционными инструментами в прошлое. Изменить ситуацию в настоящее время является картина в этой хаотической динамической, и это происходит постоянно на разных уровнях и глубины.

На более поверхностном уровне, изменения называется адаптивным, и они часто встречаются, когда компания перенаправить свои внутренние процедуры для того, чтобы стать более конкурентоспособными. С другой стороны, существенные изменения, которые вызывают изменения конфигурации и трансформация культурного досуга новых верований и ценностей, которые несут ответственность за определение коллективной идентичности организации. Трансформационные изменения не только устанавливает новые правила взаимодействия с окружающей средой, но определяет новые политические и внутренние интерактивных правил, например, сотрудник автономии. Рисунок 6 контрастах различий между этими двумя типами изменений.

Заключение

Правда руководством прогрессивных 211 века компания должна работать через значения (Долан

Турбулентности международных финансовых рынков и рынков труда, потрясающие прыжки делается на технологию, а также тревожные случаи террористических и политической нестабильности являются факторами, которые способствуют хаос и делают практически невозможным участвовать в планировании четкие линии. Все, что фирма может сделать для того чтобы выжить, чтобы построить так называемый накликанные на арене организационных ценностей, а вторая будет канал деятельности и принятия решений по отношению к эвристическому концепции будущего успеха. Такова главная задача трансформационного менеджера. Многие организационные лидеры сформулировали это понятие, передавая четкое видение их участников; примером может служить недавнее заявление миссии корпорации Coca Cola (см.: <A HREF = "http://www.cocacola.com/" целевых = "_blank" относительной = "NOFOLLOW"> http://www.cocacola.com/ </ A> со / mission.html)

На протяжении веков ориентиров хорошо управляемой организации, ставящей по систематике, правил и процедур, все на службе удовлетворения насущных задач. Ярким примером этого является старейшей формой масштабной задачи группы, военной организации. Все чаще это время понял, что традиционные военные функции и правила не приведет к точные прогнозы каждого результата. Как и в других высокотехнологичных отраслей промышленности, современных военных постепенно вступили в конфликт с принципами хаоса.

Если в прошлом, организационные консультанта изложить в окончательном докладе, "вся ваша корпорации находится в полном хаосе", это потребовало бы напряженные восстановления. Сегодня, в свете всего вышесказанного, это будет означать, что эта фирма имеет возможность для трансформации. Модем консультанта, который обнаружил в хаосе, который воспринимается наличие трансформационного лидерства и который чувствует артикуляции общих ценностей, должны поощрять организации в путешествие, что это начало.

Ссылки

Долан, SL, и Гарсия Санчес, S. (1999), Ла-valeurs управленческого номинальной, Монреаль: Издания Нувель.

Долан-SL, С. Гарсия, управляющий по значениям: Культурные редизайн стратегических организационных изменений на заре века 2111, журнал управление Development, Vol 20, 2001 (в печати)

Гарсия С., Долан SL, (1997) Ла Valores Direcci XXI. McGraw-Hill, Мадрид (серии Professional Management).

Гарсия С., Долан, SL и Наваро, C. (1999), Ла-Direcci

Кетов де Фриза, MFR, Миллер, Д. (1984), невротические организации. Сан - Франциско: Jossey Басс.

Кетов де Фриза, МВС и Балаш, K. (1999), Трансформация мышления организации: клинические перспективы. Администрация и общество ", 30 (6) 640-675.

Kouzes J. М. Познер B.Z. (1995) проблемы лидерства, порожденной. Jossey Басс Сан-Франциско.

Лишак, M.R. (1996), Хаос

Луман, Н. (1990), у Sociadad Система: ambicion ла-де-ла Teor Барселона: Ediciones Paidos.

Rokeach, М. (1973), природа человеческих ценностей. Нью-Йорк: Макмиллана.

Уитли М., (1999) Лидерство и новая наука: Открывать порядок в хаотичном мире. 21 изд. Сан - Франциско: Баррет-Келер.

S.L. Долан

Бизнес-школа ESADE, Барселона, Испания

С. Гарсия

Барселонский университет, Испания

А. Ауэрбах

Уилфрид Лорье университет, Канада

Контакты адрес электронной почты: <a href="mailto:sdolan@esade.edu"> sdolan@esade.edu </ A> <a href="mailto:SGARCIA@psi.ub.es"> SGARCIA@psi.ub.es </ A> <a href="mailto:aauerbac@wlu.ca"> aauerbac@wlu.ca </ A>