Короткие сроки поставки как конкурентное оружие для Снижение фирмы
При анализе стратегических решений, сокращение производителя, как правило, рассматривает вопрос об использовании стоимости и качества стратегии как конкурентное оружие. С управленческой точки зрения, весь рыночный спрос на снижение продукции снижается. Все производители доля малых торт в равной степени, если нет большой разницы качества и разница в цене на рынке. Поскольку все существующие экологические и стандарты качества применяются для всех производителей одинаково, каждый имеет небольшую часть от общего потока производства. Это очень трудно для производителя, чтобы узнать стоимость и качество преимущество над конкурентами. Выживания становится все цели фирмы в снижение промышленности. В этой статье я начну с рассмотрения на основных факторах, влияющих на решение продавца, а затем отметить, что производитель оборудования необходимо разработать стратегию его выгодным для захвата доли рынка за счет проникновения реального спроса потребителей. Исходя из нашего анализа, я предлагаю короткий срок поставки может быть эффективной стратегией для снижения фирмы сталкиваются с изменяющейся среде.
1. Введение
Это меняющемся мире, что некоторые новые продукты растут, а светит, но некоторые из них стали падать и серым немедленно. Изменения бизнес-среды настолько быстро, что бизнес тенденции, предсказать трудно. Томпсон (1967) утверждает, что организация стремится к выживанию, сохраняя постоянное совершенствование и ищет для роста адаптироваться к окружающей среде изменений. Если организация не адаптироваться к быстрым изменениям с экологической угрозой, он будет сокращаться. Жизненный цикл продукции теория также указывает, сниженные продаж продукта означает, что спрос на продукцию организационных снижается. Minuberg (1984. P. 221) говорится: "После создания организации пика в деле служения обществу, а затем начнет снижаться". Это детерминированной модели, что организация должна умереть после некоторого периода времени. Уэицел и Джонсон (1989) обзор различных точек зрения по организационным спада и сделать вывод, что снижение движется (1) ослепленный этапе (2) бездействие этапе (3) факультет действий этапе (4) кризис и (5) роспуска этапе. Многие внимание исследователей на анализе организационной спад, по данным динамической структуры (например, Ford, 1980; Мюррей и Jick, 1985), а некоторые представляют различные предложения по стратегии фирмы ", когда перед снижение (например,
Боулдинг, 1975. Easton, 1975; Miles, 1980) ..
Т анализа стратегических решений, производитель, как правило, рассматривает возможность использования экономически руководства или качества руководства стратегии как конкурентное оружие. Во времена упадка, фирма может выбрать либо сокращением занятости, такие как краткосрочные увольнения рабочей силы, сверхурочные работы или сокращения фиксированных активов, таких как выбытия основных средств, от продажи основных средств, чтобы выжить. Лица, принимающие решения, как выйти ресурсу и избежать рисков, чтобы избежать неудачи или банкротства. В отличие от некоторых неблагополучных компаний выбрать различные пути, занимаясь больше рискуют деятельности и повышения уровня его домена инициатив высоким уровнем задолженности. По Хамбрик и D'Aveni (1988) неблагополучных компаний могут ответ на экологические угрозы со стороны 'обходе неактивных или гиперактивным маршрута. Ансофф (1965) подчеркивают, что фирмы должны разработать свои отличительные компетенции, чтобы избежать неудачи.
В перспективе функционирования рынка, цены и качества продукции являются основными факторами, которые влияют на решение покупателя. Все компании должны держать закрытыми внимания и постоянные усилия для снижения затрат и повышения уровня качества, чтобы получить преимущество в конкурентной борьбе власти и удержаться от выгоняют из бизнеса. Цель стоимость руководства добиваться снижения себестоимости по сравнению с конкурентами на соответствующем сегменте рынка, сохраняя гонку ядерных вооружений без изменений, а качество руководства, направленных на развитие уникального продукта на конкретном рынке, чтобы заработать дополнительную прибыль с помощью монопольной власти вызвало от уникального продукта. Традиционно, снижение производитель должен конкурировать по цене с технологией изготовления оборудования является общей и знакомы друг с завода-изготовителя. При таких обстоятельствах, большинство лиц оборудования заботиться о ценовой конкуренции и отсутствия заботы о важной роли доставка в процесс принятия решения покупателем. В этой статье я анализирую выбор стратегии для заказа оборудования производителя в отрасли и снижение предложить срок поставки как конкурентное оружие.
2. Бизнес-среды в целях производства изготовителя оборудования
В целом, торговля частоты для индивидуальных оборудования является очень низким и стоимости контракта относительно очень высокой по сравнению с массой пунктов производства. Как производитель оборудования не держать запас деталей и должно начать производство частей самостоятельно или предоставить для ее субподрядчиком по поставке части только после получения порядка индивидуальная оборудования, срок поставки для заказа оборудования становится очень долго (от нескольких месяцев до более чем 1 год, в зависимости от сложности оборудования). Клиент должен внести часть контрактной значение в банке для покупки в поддержку открытия аккредитива или оплаты первого взноса. В перспективе клиента, будущее полно неопределенности и риска в связи с быстрым изменением условий окружающей среды. Более длительным сроком доставки представляет большую сделку cost1 за потери возможности и угрозы возрастает. В этом случае, покупатель столкнется с решением проблемы сделать выбор риска и доходности в условиях неопределенности и недостатка информации. (Bell, 1988). Сокращение неопределенности, неуверенности или сложности риску, принимающего решение представляет собой стоимость вниз. Время доставки становится очень важную роль в дополнение к качеству и цене в условиях конкурентного рынка для клиента, чтобы решение для ..
Производителя стоит задача наращивать свои конкурентные преимущества, которое определяется как "фактор, который позволяет бизнесу быть более выгодным, чем ее конкуренты" (Hayden, 1986). Это понятие относительной конкурентоспособности. (1980) Портера конкурентная модель анализ показывает, что некоторые фирмы являются более прибыльными, чем другие потому, что они имеют более высокий входной барьер, больше переговоров власти для получения более низкой стоимости сырья или более высокую цену продукта, конкурентные позиции, чем соперничество качества продукции, стоимости или цене.
На практике, весь рыночный спрос на снижение продукции падает на сокращение промышленности. Все производители доля малых торт в равной степени, если нет большой разницы качества и разницы в цене. Поскольку все существующие экологические и стандарты качества применяются для всех производителей одинаково, каждый имеет небольшую часть от общего потока производства. Это очень трудно для производителя, чтобы узнать стоимость и качество преимущество над конкурентами. Выживания становится все цели фирмы в снижение промышленности.
Предпосылки для расходов стратегии лидерства и качества руководства стратегии понимания фирмы и восприятия к требованиям рынка, такие как качество, стиль продукта, мода, и т.д., и ее возможности в плане разработки, производства. Это требует укрепления управленческих навыков, который определяется как "возможность выравнивания структуры организации и ее внутренних процессов с окружающей средой" (Powell, 1993, p. 141) и требует совершенствования управленческой эффективности. К сожалению, это очень нелегкая задача по снижению фирмы сталкиваются с сокращением потребности рынка по повышению эффективности управления и укрепление административных навыков.
3. Время доставки, как эффективная стратегия выживания
Каждая фирма ищет эффективную стратегию, чтобы избежать сокращения, увязав свои внутренние ресурсы (активы фирмы и возможностей) с внешней средой (рынок). Он должен самостоятельно изучить связи время от времени. Портер (1980) определяет общие бизнес-стратегии, которые могут изменить условия конкуренции и влияет на выбор целевых ниш, а также оказывать влияние на выбор структуры. Однако, как правило, обсуждают, что руководство стоимости и качества руководства концепции Портера общих конкурентных стратегий несовместимы из-за ограниченный ресурс. Corsten и Уилл (1993) утверждают, что стратегия лидерства затрат и дифференциации продукта (качество руководства), предложенный Портер противоречивые и несовместимые. Миллер и Фризен (1986) заключить, что практика сочетания стратегий не помогают фирме в упадок для достижения хорошей производительности. Напротив, зал (1980) обнаружили, что сочетание стоимости и дифференциации стратегий может привести к хорошей производительности для фирм в упадок. Thietart (1988) также имеет аналогичные выводы, в которых подчеркивается, что единой общей стратегии не достаточно хорош для практики в снижение фирмы. Портер (1985) предложить конкурентные преимущества могут быть достигнуты путем концентрации всех имеющихся ресурсов на одной из основных стратегий, но фирма разрешение использовать как руководство затрат и дифференциации одновременно: (1), если конкуренты "застрял в середине ".
Лицом к быстрой смены окружающей среды, Хилл (1988) предлагает, чтобы связать задачу производства с потребностями клиентов, чтобы выиграть заказов для выживания. По сути, клиент стремится, чтобы заказать машину с короткие сроки по смягчению последствий будущих неопределенности и рисков. Скиннер (1978) предлагает использовать производства strategy2 как конкурентное оружие, чтобы удовлетворить спрос клиентов. Миллер и Рот (1994) утверждают, что "перечень важнейших конкурентных возможностей как правило, включают качество, стоимость / эффективность, доставка / отзывчивость и гибкость". Некоторые фирмы выбирают лидерство по издержкам стратегию сократить себестоимость производства путем расширения объемов производства. Стратегия расширения производства в соответствии с природоохранным угроза может удовлетворить рынок в течение короткого времени, но это может привести к имитации конкурента и давления для расширения станет огромным (Босуэлл, 1972). Уэицел
От бизнес экономической точки зрения успешной стратегии предприятия зависит от оценки рыночной сделки. Продавец обязан стоит на позиции заказчика для создания доминирующей стратегии ориентации всех бизнес-деятельность, направленную на успех на рынке. Поскольку снижение производитель может не до класса качества и дифференциации уровня своей продукции, поскольку в отсутствии управленческих навыков, время доставки и гибкость может быть лучший выбор.
Гибкость оценивается по степени или способности для компании корректировать свои возможности в данный момент времени. Через выбор гибкости в производстве или финансирования, производитель может сосредоточить внимание на конкретных оборудования и доставки заказанного оборудования для удовлетворения INtime требованиям заказчика. Скиннер, W (1985, стр. 72) подчеркивает,''завод, ориентированный на узкую ассортимента продукции для определенной ниши рынка, будет эффективнее обычных завод, который пытается широкую миссию. Потому что его оборудования, вспомогательных систем и процедур, могут сосредоточиться на ограниченную задачу для одной группы клиентов, затраты и накладные расходы, особенно ее, вероятно, будут ниже, чем у обычных растений. Но, что более важно, такой завод может стать конкурентным оружием, поскольку его весь аппарат ориентирован для выполнения конкретной задачи производства требует общей стратегии компании и маркетинговые цели ".
4. Заключение
В самом деле, Есть нет универсально предписанных стратегий для обеспечения исполнения успеха (Thietart, 1988). Оливер (1997) утверждает, что фирма должна выбрать стратегию, основанную на их конкретные возможности для использования возможностей, в среде с динамической, бурные изменения состояния окружающей среды. Они должны развертывать свои конкурентные преимущества, которые вытекают из внутренних ресурсов компании. Сегодня питание (правильное решение), может стать ядом завтрашнего (смертельным исходом). Успех, чтобы выжить носит временный характер. Каждый производитель должен наращивать свои конкурентные оружия путем включения его внутренние ресурсы с внешней средой. Портер (1980, стр. 144) утверждает, "некоторые компании превосходят по своей способности организовывать и управлять операциями, развивать творческие темы рекламы с равными бюджетов, чтобы технологические достижения с той же расходы на R
Каждый производитель должен оценить свои внутренние ресурсы, такие как активы, организационная культура, организационная структура, моральный дух работников и т.д., и экологических возможностей и угроз, периодически и развивать свои управленческие навыки. Если навыки могут быть воспроизведены или имитировать, это не ценность. В теории перспективы случай, административные навыки, более или менее идентичны конкурентных преимуществ. Фирма может жить в условиях относительного конкурентного преимущества над своими соперничество, если он может владеть мало, несовершенная неподражаемым и несовершенно продаваемых ресурсов (Барни, 1986, 1986b; Dierickx
Примечания
1 Коуз (1960) определяет трансакционные издержки как "В целях осуществления рыночной сделки, необходимо выяснить, кто это, что один хотел заниматься, чтобы сообщить людям, что один хотел заниматься и на каких условиях, провести переговоры, ведущие до сделки, чтобы составить договор, провести осмотр необходимо, чтобы убедиться, что условия договора соблюдаются, и так далее ".
2 Оно определяется как "то, что производство функция должна выполнить" (Skinner, 1978).
Ссылки
1. Ансофф, H.I., 1965, корпоративной стратегии. Нью-Йорк: McGraw Hill.
2. Барни, J., 1986а, организационной культуры: это может быть источником устойчивого конкурентного преимущества? Академия управления Обзор 11, 656-665.
3. Барни, J., 1986b, стратегических рынков факторов: ожидания, удачи и бизнес-стратегии, управления 32 Наука, 1231-124
4. Белл, DE, 1988, One-переключатель функции полезности и меры риска, менеджмент, 34, 12, 1416-1424.
5. Босуэлл, J., 1972, рост и упадок мелких фирм, Лондон: Allen
6. Боулдинг, К., 1975, управление спада, изменения 64 (июнь), 8-9.
7. Коуз, RH, 1960, Проблема социальных издержек, Журнал экономики и права 3, 1-15.
8. Corsten, рук и будет, Томас, 1993 / 4, Размышления о конкурентной стратегии и ее воздействие на концепции модема производства, управления Международное обозрение, 315-334.
9. Dierickx И.,
10. Дугал, СС, и Рой, MH, 2000, руководство по управлению для создания продуктов и услуг изображения на виртуальном рынке, Международный научный журнал "Управление 17, 3, 349-353.
11. Easton, А., 1975, Управление, ориентированное на отрицательный рост: руководство для практикующих врачей, Рестон, штат Вирджиния.: Рестон Publishing.
12. Ford, JD, 1980, появление структурных гистерезиса в снижении организаций, Академия управления обзору, 5, 589-598.
13. Зал, В. К., 1980, Стратегии выживания во враждебной среде, Harvard Business Review, 58, 5, 75-85.
14. Хамбрик, округ Колумбия, и D'Aveni, RA, 1988, Большой корпоративных банкротств, как спираль, административное Science Quarterly 33, 1-23.
15. Хейден, К., 1986, руководство по стратегическим опытом, Нью-Йорк: Свободная пресса.
16. Хилл, CWL, 1988, дифференциация по сравнению с низкой стоимостью или дифференциации и низкой стоимости: резервный рамках Академии управления Обзор 13, 3, 401-412.
17. Miles, RH, 1980, Поиск и последствиях организационных исследований жизненного цикла: начало, Тп Джон Р. Кимберли, Роберт Х. Майлз и Associates (ред.), организационного жизненного цикла, 430-450, Сан-Франциско: Josses Басс .
18. Миллер Д.,
19. Миллер, LG, и Рот, А. В., 1994, таксономии производства стратегий управления Science, Vol. 40, нет. 3, 285-304.
20. Минцберг, H., 1984, власть и организация циклов жизни, Академия управления 9 обзора, 207-224.
21. Мюррей В.В., Jick, ТД, 1985 года, принимая складе организационного управления спад: некоторые вопросы и иллюстрации из эмпирических студ. Журнал управления 11, 3, 111-123.
22. Нельсон Р.,
23. Оливер, C., 1997, устойчивое конкурентное преимущество; объединения институциональных ресурсов, основанные мнению, стратегическое управление Journal, 18, 9, 697-713.
24. Портер, ME, 1980, конкурентные стратегии, New York, NY. Свободная пресса.
25. Портер, ME, 1985, конкурентное преимущество, Нью-Йорк: Свободная пресса.
26. Пауэлл, TC, 1993, административные навыки, как конкурентное преимущество - расширение аналитических рамках Портера, Canadian Journal административных наук 10, 2, 141-153.
27. Скиннер, W, 1978, производство в корпоративной стратегии, Нью-Йорк: John Wiley и сыновья ".
28. Скиннер, W, 1985, Производство: грозный конкурентным оружием, Нью-Йорк: John Wiley и сыновья ".
29. Thietart, RA, 1988, Успех стратегии бизнеса, которые работают плохо, интерфейсы, 18, 3, 32-45.
30. Томпсон, JD, 1967, организаций, действий, Нью-Йорк: McGraw-IEII.
31. Уэицел, W
Чжун-Чан Чэнь
Нан-Хуа университет, Тайвань
Контактный адрес электронной почты: <a <href="mailto:ccchen@mail.nhu.edu.tw"> ccchen@mail.nhu.edu.tw />
