Международный Назначения и продвижения по службе репатриантов: Издание ERPNEWS Концепция Карьера

В обзоре современной литературы обсуждения проблемы репатриации и возможные стратегии для их удовлетворения. В нем рассматриваются прошлом рекомендации HR специалистов и изменений, происходящих в международной практике кадровых и их влияние на репатриацию вопросов. Последствия неудачной репатриации были выявлены и их последствия для глобального управления сотрудника обсудили. Последствия этих глобальных изменений на карьеры, признаются и Издание ERPNEWS понятие карьеры обсуждается в качестве основы для изучения карьеры в глобальном масштабе. Предложения сделаны для будущих исследований в области глобального управления работника.

В условиях нарастающей глобализации и необходимость для бизнеса, чтобы успешно конкурировать на мировом рынке, большое внимание уделяется тем работникам, которые способны и готовы расти и управлять расширения бизнеса в чужой стране. Сотрудники, которые выбраны для назначения международных и переехал в зарубежные операции в течение длительного периода времени, обычно называют иностранцев. Значительный объем исследований, накопленные за годы решение особых проблем, таких сотрудников в зарубежных местах. Примеры проблем, исследуемых вопросов, корректировки в кросс-культурного назначения (Bhaskar-Shrinivas Харрисон, Шаффер,

На протяжении многих лет значительные улучшения были сделаны в кадровой политики и управления эмиграции. Однако некоторые важные вопросы и проблемы по-прежнему продолжают оказывать негативное воздействие на процесс изгнания. В частности, значительные проблемы, связанные с зарубежными задания состоит процесса репатриации по окончании работы за границей (Эндрисон

Современные исследования свидетельствуют о необходимости более тесного взглянуть на проблемы процесса репатриации и доступных стратегий для укомплектования иностранных заданий. Учитывая распространенность и сложностей глобализации, важно принять перспективу, которая признает, постоянно меняющейся обстановке внутри и вне корпорации, имеющие последствия для глобального управления сотрудника и планирования карьеры.

Целью данной работы является рассмотрение проблемы нашли смерть связана с процессом репатриации и их последствия для глобального управления работника. В нем рассматриваются нынешние кадровые стратегии корпораций и последствия этих стратегий новый взгляд на карьеру управления в глобальном масштабе. В частности, этот документ призван подчеркнуть последние общей концепции карьеры и предложить направления будущих исследований в области управления глобальной сотрудников.

Международный опыт и корпоративного руководства

Есть все основания для оценки международного назначения в качестве важного шага в карьере прогрессии. Важность международного опыта работы по улучшению отмечается в литературе (например, плотник, Сандерс,

Последние обследования умереть профилей карьеру топ-менеджеров уровня выявить изменения в подборе руководителей практики, с течением времени (Warner, 2005). Генеральный директор с различными корпоративными опыт работы в промышленности или организационные функции становятся нормой, а исключением tiian умереть. Их фоном показывают устойчивый рост географической мобильности и небольшой, но постоянный, повышение международного опыта. В 2004 году процент вырос до 33, от 30 процентов в 2003 году и только 21 процентов в 2002 году. Однако, по меньшей мере 41 процентов руководителей в меня текущего обследования провели некоторое время за границей (Warner, 2004). Эти данные позволяют предположить, что международный опыт и воздействия на подъеме, как характеристика руководителей сегодня.

Тем не менее, в то время как международный опыт все чаще появляется в профилях генерального директора, восприятие мирового опыта как показатель критической талантливых управленцев на всех уровнях организации, далеко не равномерно убеждение, во всех организациях. По результатам опроса HR специалистов, Робертс, Kossek,

Проблем, связанных с процессом репатриации.

Похоже, что многие компании не указать заранее, как международный опыт впишется в развитие карьеры работника тем самым нечаянно освобождая место для необоснованных большие надежды. За некоторыми исключениями, репатриантов выразить гораздо разочарование при описании их возвращения в домашнем офисе. Как отметил Стро, Грегерсена и Черного (1998), отсутствие возможностей для возвращения этих руководителей использовать свои недавно приобретенные навыки и опыт могут быть источником разочарования и причиной обращения за более оплачиваемую работу в других местах. Как reacquainted с домашнего офиса, пробыв лет в чужой стране, могут быть так же трудно опыт для экспатриантов в качестве начальной адаптации к чужой культуре.

Исследование др. Барух и др. (2002), основан на интервью с репатриантами из средних компаний в Великобритании, обнаружил высокий уровень неудовлетворенности процесса репатриации и высокой текучестью в течение первого года после его возвращения. Некоторые из разочарований работников связаны с отсутствием признательность за международный опыт и неспособность использовать приобретенные навыки управления, таких как: стратегическое мышление, управление людьми, и принятие решений. Данные показывают, что восприятие работника недоиспользования, еще в домашнем офисе, оказывает непосредственное влияние на уход из компании. В общем, репатрианты, как правило, приписывают проблемы неадекватного планирования карьеры в их фирмах.

Неудачные процессов репатриации включают расходы для организации и работника. Расходы на сотрудников состоит из разочарование в связи с работой уровне в домашнем офисе по возвращении из международных задания; разочарование в связи с недостаточным использованием своих недавно приобретенных навыков и умений; и чувства перемещения карьеру или стагнацией. Расходы компании включают потерянные инвестиции из-за недоиспользования сотрудников и расходы на их замену, если они решат покинуть фирму. Неудовлетворенные ожидания были определены в качестве одной из основных причин провала успешной репатриации (Ян Чжу,

Сотрудники, которые чувствуют разочарование обращением с ними домой, возможно, не хотят ждать продвижение вниз по дороге. Управления, с другой стороны, не могут держать эти работники, даже если они захотят, если они не могут предложить им подходящие позиции, которые позволяют использование приобретенных навыков и профессиональных качеств сразу.

Глобальный Приобретение мастерство

Некоторые сотрудники понимают, что время имеет важное значение в поиске подходящей работы в случае возвращения в домашнем офисе. Тем не менее, некоторые отметили, что управление не может попытаться достаточно трудно найти успешные нужным. Аллен и Альварес (1998) обнаружили, что многие руководители признали игнорированию приобретенные навыки и опыт репатриантов, но и сообщили, что внимание к карьере подробно обычно присутствует со старшими должностными лицами, но существенно уменьшается с руководителей среднего звена и на профессиональном уровне.

По Андреассон и Киннер (2004) эмиграции может быть недостаточно, потому что организация просто не знаю, как вновь полученные знания репатриантов могут быть использованы надлежащим образом. Это наблюдение хотел бы обратить внимание на необходимость более глубокого понимания тип знания, полученные за рубежом. Fink, Meierwert и Рор (2005) рассмотрел вопрос о необходимости уточнения характера знания, полученные в международных уступок. В частности, они были заинтересованы в такой знания, которые могут быть переданы обратно в домашнем офисе. Они провели глубинные интервью с 16 репатриантов, из трех австрийских коммерческих банков, чтобы узнать о своих завоеваний знаний. Они классифицировали типа знаний в пять конструкций: рынок конкретных знаний, личных навыков, связанных с работой управленческих навыков, знаний и сети общего управленческого потенциала. Автора к выводу, что лишь некоторые из недавно приобретенных знаний может повысить конкурентоспособность фирмы или передать коллегам. Некоторые из вновь полученных знаний будет только на пользу смерти человека. Кроме того, они поняли, что приобретение менеджеров общего потенциала в области управления за границей была только вероятным результатом вызывать недовольство после их возвращения.

Эти коммерческие банки просто не имеют ряд общих позиций управления обеспечивает возможность иностранцев. После входа в атмосферу, они могут быть размещены только на уровне, ниже, генеральный директор ..

Со временем, исследования по репатриации вызвало многочисленные рекомендации HR специалистов, в том числе специальные программы, стратегии поддержки, совершенствования планирования карьеры, а также лучшие практики повышения успешной репатриации. (Klaff 2002; Лазарова

Атмосферного Стратегии / стратегии перехода

Упреждающего планирования. Многие авторы видят в процессе репатриации, как вызов, который может управляться с большим успехом благодаря активной планирования организациями. Тем не менее, Есть другие, которые решительно выступают за мат сотрудники должны участвовать в управлении этим процессом и принимать упреждающие меры, а также, если они хотят обеспечить возвышенности сами за себя. Аллен и Альварес (1 998) рекомендовать матовый репатриантов играть более ак ве роль до и во время входа в атмосферу мне фазы. Авторы считают необходимым для предпринимательских талантов со стороны экспатриантов заверить вернуться к более удовлетворяющих работу. Кроме того, Салливан O '(2002) создает сильный аргумент в пользу необходимости большего активную роль в процессе репатриации. Она предлагает репатриации модели, основанной на многообразный подход (Hall, 1996), карьеры, которая подчеркивает основные инициативы по вопросам планирования карьеры как ответственность работника вместо традиционного подхода к планированию Перевернутые, который был недостаточно реализованы многими корпорациями. Эти авторы согласны, что необходимо для развития предпринимательства и сильное стремление к самостоятельной карьеры являются критическими характеристиками для успешной репатриации, а также дальнейший прогресс в работе международной обстановки ..

Хотя репатриация по-прежнему является источником недовольства для многих, и добавляет к скорости оборота среди эмиграции, организации все чаще используют альтернативные стратегии персонала для удовлетворения потребностей своего бизнеса в условиях меняющегося глобального рынка (Mayerhofer, Hartmann, Michelitsch-Ридл,

Альтернативные стратегии международного Задания

Найм местных талантов или других иностранных граждан

Для многих ТНК традиционных иностранных модель уже не является преобладающим кадровой стратегии. Со временем, многие компании приняли альтернативные стратегии для сотрудников иностранных операций (Джакобини, 2005; Financial Times, 2004; Робертс и др.. 1998). Многие из этих стратегий, влияющих на процесс репатриации, либо уменьшения или обойти ее. Одним из важных стратегических определитель состоит из глобального уровня зрелости компании. Среди глобальном создана МНК, все более обычной практикой набора местного и штатного расписания сократилось использование долгосрочных экспатриации для многих фирм (Джакобини, 2005; Жун, 2006).

Как сообщает Rong (2006), для некоторых компаний, использование экспатриантов, является лишь временной стратегии развития и роста бизнеса за рубежом. Долгосрочной стратегии является разработка и найма квалифицированных местных жителей взять на себя. Наличие местного босса может означать более глубокое понимание местного рынка и предлагаем мотивации подчиненных. Wal-Mart в Китае, принял эту стратегию и поддерживает развитие и продвижение местных талантов, на некоторое время.

Вместе с другими компаниями после локальной модели штатное расписание, состав верхнего звена в Китае изменилась за умирают последние 10 лет. Предполагается, что около 70% от верхней позиции в иностранной компании проводится местными жителями. Среди компаний, упомянутых добиваться этой стратегии Nokia Corporation, ООО "Сименс", Motorola, Inc, а Fedex Корпорация, в которой 78% от меня руководящие должности занимают китайских рабочих. Основным преимуществом этой передачей управленческих позиций местных жителей является низкой цене. В дополнение к экономии расходов на переезд для иностранцев компенсационных пакетов для местных жителей гораздо ниже, чем для иностранцев. Американские компании могут сэкономить дополнительные 20 до 25%, если местные, а не кто-нибудь из западных стран получает нанял (Жун, 2006).

Кроме того, на начальном этапе международного развития, фирмы, возможно, потребуется нанять других внешней помощи для расширения за рубежом. Барух и др.. (2002) исследовал кадровой практики фирмы мат только начала международной экспансии своего бизнеса. В отсутствие международного опыта, эта фирма также не хватает кандидатов для иностранных заданий. Следовательно, нынешние работники были мотивированы eitiier с финансовыми стимулами или новые сотрудники из числа внешних кандидатов, обучение, и вскоре после этого за границу. Авторы отмечают, что многое изменения могут существовать в отношении HR практики среди различных средних компаний с разным уровнем интернационализации.

Различные термины используются для описания работников в глобальной рабочей силы. В дополнение к термину экспатриантов, определенных выше, inpatriate описывает работника, третьей страны, со знаниями о странах с переходной экономикой. Эти лица могут приобрести навыки, необходимые для себя управленческие обязанности. "Flexpatriate" это термин, используемый для описания сотрудников по краткосрочным контрактам. Хотя эмиграции правило, могут остановиться в одном месте в течение уступки, flexpatriates будет более гибкое расположение, сроки, цели, и навыки (Mayerhofer и др. 2004). Эти разные типы работников все было сочтено полезным в зависимости от различных потребностей и проблем компания адрес.

Краткосрочных стратегий уступке

В дополнение к этапе международного развития, характер уступки в сфере валютных операций также обычно встречаются, чтобы определить особенности кадровой стратегии. Долгосрочные иностранные назначения предпочтительны для рабочих мест, связанных с передачей навыков, управленческого контроля и управления развитием в то время как краткосрочные задания требуют передачи навыков и развития менеджмента (Mayerhofer, 2004).

Отправка сотрудников на краткосрочных международных заданий была распространена практика, когда какое-то время Харрис, Петрович,

Mayerhofer и др.. (2004) исследовали международной практики в штатное расписание МНП с 5000 сотрудников в Австрии, участвующих в нефти и природного газа и производства. Они обнаружили, что flexpatriates часто используется на международных уступок. В случае необходимости, сотрудники на всех уровнях организации были направлены на эти задания. Flexpatriates, как правило, воспринимается как удовлетворить более широкий спектр целей, обеспечивая большую гибкость и снижение затрат и рисков для всей семьи. Что касается характера их назначения были обеспокоены, flexpatriates были поставлены на проекты для представления экспертных знаний, чтобы оказывать поддержку в технических проблем или на складе проверок, а также для участия в совещаниях, конгрессах и конференциях, а также учебные курсы. Другие причины для развертывания flexpatriates включены различные функциональные консультаций и контроля заданий руководители и HR услуг или для обработки переговоров и дискуссий, которые не могут быть осуществлены по телефону или в виртуальных конференциях.

Работу иностранцев на длительный срок заданий по-прежнему считается более важным. Как отметил аль Mayerhofer и др., (2004) "использование материнской компании эмиграции защитить интересы компании, а также повысить фирм глобальную базу знаний". Но из-за их гибкости, экономии средств, а также широкий спектр возможных заданий, использование flexpatriates считалось крайне необходимо персонала на фирме.

Mayrhoferet др.. (2004) также описывают, что они называют "квази-экспатриации" формы работы механизма, который стал на протяжении многих лет и существует наряду с установленной процедурой изгнания. Как отмечалось, "квази-экспатриации" может создать свой собственный уникальный набор проблем для международных уступок. Эти новые рабочие механизмы могут включать в себя посещение нескольких стран и представляет собой проблему для стандартизированной межкультурных подготовки (Майрхофер и др.. 2004).

Робертс и др.. (1998) опросили в общей сложности 24 HR специалисты из 8 различных МНК, чтобы узнать о своих международных человеческих ресурсов. Выборка включала такие корпорации как ГМ, Merck, Amoco, и IBM Corp, все компании со значительным опытом работы в международных операциях. Авторы обнаружили, что эти ТНК занято несколько стратегий в борьбе с иностранными кадровой зависимости от конкретной страны и характера задания. Четыре стратегии в ходе этих интервью, которые были названы: "Aspatial Карьера", "Повышение потенциала Задания", "Сват Команды" и "виртуальные". Все эти компании использовали, по возможности, стратегии развертывания, которые были очень гибкой и ориентированной на потребности в руке. Различные стратегии были использованы для различных нужд. "Aspatial карьеры" описывают корпуса экспертов с полей карьеру в долгосрочные иностранные заданий. Эти лица являются сотрудниками на глобальных уступок, с опытом работы в ряде зарубежных стран, которые могут прийти из любого места на земном шаре. Эти карьеры может принимать различные формы. Работа может включать несколько заданий и обычно предполагает поездки и, порой, переезд. Это развертывание стратегии, как правило, менее затратными, как традиционные модели экспатриантов, и поэтому используется только для небольшой процент руководителей, которые в конечном итоге развивающиеся глубокие знания глобальных операций.

Aspatial карьера может привлечь множество иностранных заданий, но, может в один момент привести обратно к дому служба по различным причинам. Остальные три формы уступки, повышение осведомленности, Сват и виртуальные команды Solutions, имеют краткосрочный характер ..

Было отмечено, что топ-менеджеры уровне может выйти из этого aspatial бассейн карьеры. Однако, как отмечено авторами, основные проблемы процесса репатриации, все еще сохраняются. Эти компании, автоматически не признать, зарубежный опыт в качестве показателя верхнего потенциальных управления.

Стратегии и их классификации

С ростом диверсификации международной практики назначения, потребность в смысле решений и концептуальных внимание было признано в литературе. Барух и Альтман (2002) предложил концептуальную основу для международных стратегий кадров в виде таксономии МНК. МНК, которые сгруппированы в 5 различных стратегических типов: "Global", "Эмиссар", "Профессионал", "периферийных" и "Expethent". Хотя эти типы кадровой стратегии основаны на "идеальный" типов организаций, авторы признают наличие дублирования и признать условия, при которых организация может использовать больше чем один тип стратегии в данный момент времени в различных условиях или в рамках различных функциональных областях фирмы. Достоинства этой структуры включают в себя обсуждение относительные преимущества и недостатки различных вариантов расписания. Кроме того, он служит основой для разработки кадровой политики и практики для каждого возможного варианта. Кроме того, авторы считают, что такого рода стратегии может помочь разобраться в некоторых противоречивых выводов по мере отказа иностранных цены и успешное продвижение по службе обеспокоены. Как предположили, "Expethent" экспатриантов может быть одним из наиболее подверженных на провал, и "Professional" могут понять, наибольший прогресс в его карьере.

Кроме того, эта систематика может оказаться полезным при изучении различий между МНК из разных географических точках. Список авторов на многочисленные вопросы исследования в ожидании дальнейшего изучения ..

Существуют, как правило много факторов, которые определяют выбор стратегии. Среди них изменения в глобальной окружающей среды, меняющиеся потребности бизнес-среды, а также изменяющихся потребностей организации и ее сотрудников. Консенсуса в том, что компании должны быть гибкими, и прибегать к несколько вариантов кадровых, чтобы преуспеть в глобальном рынке. В частности, компании должны мыслить глобально, когда кадровых операций за границей. Как отметил аль-Робертс и др. (1998), штаб-квартира не является единственным источником ресурсов, когда речь идет о новой технологии, инновации, новые рынки и новые таланты. На сегодняшний день эти средства находятся межстрановых.

С сокращением традиционных видов передвижения, проблемы, возникающие в ходе репатриации будет также уменьшаться с течением времени. Другие новые проблемы могут возникнуть для глобальной сотрудников. Существующих сложностей в международных заданий отражаются в частности, что касается решения карьеры и управление карьерой из этих новых типов глобальных сотрудников. Некоторые недавние статьи устранения последствий растущего международного возможности работы для глобального управления карьерой.

Предложено в глобальной модели карьеры

Банай и Гарри (2004) утверждают, что нынешние школы мысли о карьере управления ограничены в том, что они заботились в первую очередь внутренние, а не международной карьеры, а также предположить, что карьера включать только услуги нескольких организаций за их продолжительность. Тем не менее, иностранные управляет карьеру в среде, которая характеризуется высоким уровнем изменений. Насколько старых моделей регулирования развития карьеры недостаточно для объяснения внутренних карьеру столько же они должны быть переработаны для руководителей по вопросам международных уступок.

Банай и Гарри (2004) используется понятие Издание ERPNEWS карьеру, чтобы описать и объяснить подход к карьеры вполне подходит для определенного типа менеджеров-иностранцев. В частности, они признали появление типа глобального работника с карьерой картина характерна частая смена работодателя после завершения иностранных заданий. Игроки менеджеров, которые оказываются без карьеры удовлетворение работа с их нынешним работодателем, по возвращении из иностранных заданий, могут менять место работы. Из-за проблем сроков и изменения характера работы ситуации, межорганизационная мобильность, как правило, высока среди иностранцев. Вместо того чтобы ждать, чтобы эта организация обеспечивает соответствующие продвижение по службе, эти работники взять на себя ответственность за свою карьеру. Авторы признают, оборот в качестве неотъемлемого условия глобальный рынок труда, где вновь возникающие потребности бизнеса должны быть выполнены на постоянной основе. Банай и Гарри (2004) упомянутых в эту группу международных сотрудников, как "бродяг" с ERPNEWS выпустило глобальной карьеры которые движимы главным удовлетворение собственных потребностей и сильное желание самостоятельно планировать свою карьеру независимы друг от конкретной организации.

Тем не менее, текущие дискуссии не согласны ни на работу мотивации новых глобальных менеджеров или необходимость отказа от организационной модели карьеры в пользу отдельных карьеру модели. Cappellen и Янсен (2005) ослаблять уровень внутренней мотивации среди новых типов менеджеров-иностранцев и указывают на исследования, которые описывает их в равной мере внешне мотивированные и имеющие большую заинтересованность в карьерный рост. Глобальной менеджеров, описанных в смерти Cappellen и Jansses '(2005) модели включают поденщики, определенных Банай

Итоги и последствия исследований

В настоящем документе рассматриваются некоторые из наиболее важных вопросов репатриации и обсуждаются последствия международной практики кадровых об управлении глобальной работников. Хотя процесс репатриации и присущие ему проблемы широко рассматриваются в литературе, и мне многие рекомендации были предложены многочисленные проблемы продолжают сохраняться и препятствовать успешной репатриации. Эффективное решение проблемы репатриации, как представляется, во избежание репатриации в смерти первое место. Уменьшение зависимости от "классической" модели экспатриации в пользу альтернативных международных стратегий уступка была тактика достижения этой цели. Все чаще, все больше компаний используют альтернативные стратегии, такие, как местные найма, умирает найма граждан третьих стран, гибких и краткосрочных задач, а также коммутировать. Все эти действия проявили себя менее разрушительными для сотрудников семейной жизни и работы, а также менее дорогостоящим для фирмы. Тем не менее, классическая модель экспатриации по-прежнему считается самой важной международной кадровой стратегии по мере передачи знаний компании и ее культуре беспокоит.

На протяжении многих лет международной практики корпоративного кадрового вносят свой вклад в формирование глобальной рабочей силы, обладающей уникальными характеристиками и рабочего времени. Что умереть дальнейшее расширение глобального бизнеса и наличие сложных глобальных возможностей для трудоустройства, многие работники с международным опытом и мертвых рабочих мест в конце корпоративного управления были привлеченные сИезе новом поприще. Повышение мобильности межорганизационных было установлено, характеризующие работу истории многих международных сотрудников. В самом деле, появление международных рабочих мест, не только привлекает сотрудников компаний с международным опытом, но и по собственной инициативе эмиграции в поисках глобального опыт работы и в начале корпоративной карьеры.

Вопрос заключается в том повсеместная краткосрочных и гибкие методы может предложить эффективные альтернативы для расширенных обязательств работника в принимающих странах? Как необходимости таланта с глобальным повышением опыта работы, компании придется расширить свой поиск квалифицированных сотрудников и привлекать из witin мировом рынке.

Большинство исследований, посвященных проблемам репатриации, не какие-либо более широкие вопросы карьеры на глобальном уровне (Cappellen

Как отмечает Брюстер и Суутари (2005), "много исследований было сосредоточено на отдельных иностранных и обращался с международным опытом уступки в качестве разового мероприятия. В результате обсуждения глобальных карьеры часто сосредоточены на конкретной долгосрочной иностранных задания. Глобальные карьеры были исследованы на основе анализа последствий глобальной уступки после репатриации по карьеры менеджера. малоохваченными анализа многочисленных внешнеполитических позиций и задач и их влияние на глобальное продвижение по службе ".

Исследования Последствия

Для лучшего понимания проблем, стоящих на репатриацию и характер глобальной области карьеры, следить ING вопросы исследования могут предложить идеи в меняющейся глобальной карьеры вариантов:

Существует необходимость более глубокого понимания гибкие варианты штатного расписания организаций и их последствия для возможностей карьеры. Кроме того, с увеличением числа различных международных стратегий назначения, научно-исследовательских необходимо сосредоточить внимание на выявлении последствий различных видов практики штатное расписание, возможно на развитие карьеры сотрудников.

Дополнительные исследования необходимо сделать в области глобальной оценки навыков. В частности, с учетом меняющегося характера глобальных заданий и делать карьеру, каковы набор навыков и умений решающее значение для развития карьеры?

Учитывая наши ограниченные знания о многочисленных заданий, какие факторы предсказать, будет ли репатриации будут рассмотрены дополнительные глобальные задания? В этом контексте исследования "глобальной бродяг 'необходим, чтобы определить влияние, которое это карьера модель будет иметь для отдельных лиц и организаций.

Кроме того, какие важные особенности организационной среды, которая способствует последовательной и лучшая оценка международного опыта и активную поддержку занятости мобильных глобальных менеджеров? (Cappellen

Ссылки

Аллен, D.

Эндрисон, атомный вес

Банай, М.

Барух, Ю.

Барух Ю.,

Барух Ю., Стил, D.J.,

Bhaskar-Shrinivas, П. Харрисон, Д. А. Шеффер, MA,

Черный, J. С.,

Cappellen, Т.

Карпентер, М. А., Сандерс, В. С,

Ежедневно, CM., Certo, S.t.,

Financial Times информации ООО 2004. Доклад о состоянии здравоохранения - Дайвинг на работу за границу. Европа разведки проволока, 27 мая 2004 ПНА.

Fink Г. Meierwert, S.,

Зал, Д. Т. 1996. Protean карьеры 21-го века. Академия управления исполнительных 10 (4): 8-16.

Hammer, М. Р., Харт, W.,

Джакобини, Д. С. марта 2005 года. Игроки управление: новые реалии и HR задач. Для выплаты пособий сотрудникам Новости, 19 (3): 11-11, IP, Ic. BenefitNews.com.

Klaff, L.G. 2002. Верный способ довести Русские дома. Сотрудники, 81 (7): 40-44.

Лазарова, М.

Лю, C-H. 2005. Воздействие репатриантов заморских Опыт Назначение на Оборот намерениях. Журнал Американской академии бизнеса, Кембридж, 7 (1): 124-130.

Макдональд, С.

Маккои, D.

Mayerhofer, H., Hartmann, LC, Michelitsch-Ридл, Г.

О'Салливан, S.L. 2002. Многообразный подход к управлению переходов репатриации. Международный научный журнал "Кадровая, 23 (7): 59T-616.

Робертс К. Kossek Е.,

Жун, C. 2006. Фирмы в Китае Мыслить глобально, аренду локально. Wall Street Journal - Восточная Edition, Февраль, 27, 247 (47): B1-B3.

Стро, L.K., Грегерсена, Х. Б.,

Тунг, Р. Л. 1998. Американских экспатриантов: От Неофиты в космополиты. Журнал мировой бизнес, 33: 125 - 144.

Вэнс, CM. 2002. Личные поиски для создания глобального компетенции: таксономия самостоятельного инициирования стратегий возможности карьерного роста для получения деловой опыт работы за рубежом. Академия управления разбирательства, 08967911

Уорнер, J. 2005. Путь к началу. Исполнительный директор Нью-Йорк, январь / февраль (205): 20-26.

Ян А., Чжу, Г.,

Урсула Виттиг-Berman

Колледж Айона

Николас Дж. Беутелл

Колледж Айона

Контактный адрес электронной почты: <a href="mailto:nbeutell@iona.edu"> nbeutell@iona.edu </ A>