отношение британских менеджеров малых и средних предприятий в реализации концепции цепочки создания стоимости,

Концепция цепочки создания стоимости, впервые разработана Портер (1985) заинтриговал руководителей и исследователей, так и привел к возникновению многочисленных статей и дискуссий в рамках научного сообщества. В настоящем документе рассматривается применение цепочки создания стоимости для МСП (малые и средние предприятия). В частности, он построен на более ранней работы Макларти (2000), слегка изменив и подтверждения оригинальной модели, которая, как утверждается, способствует применение в малых предприятий отрасли. Предполагается, от национального опроса в Англии в 2002 и обосновывает изменения в первичных и вторичных видов деятельности. В конце статьи с предложениями о том, как более мелкие фирмы могут осуществлять малого и среднего бизнеса цепочки создания стоимости эффективно.

1. Введение

Концепция цепочки создания стоимости привлекли большое внимание со стороны научных кругов на протяжении многих лет (Шанк, 1989; Диккенс 1992; Портер, 1985; О'Салливан

- Цепь взаимосвязанных функций

- Каждый этап (ссылка) может принести дополнительную пользу

- Есть множество сделок

- Операции могут осуществляться путем привлечения внешних и внутреннюю

- Такие операции организованы иерархически

Исторически, большинство писателей по цепочке были сосредоточены на сравнительно крупных организаций Кантер (1994); Эдвардс и Samimi (1997); Пейн и Холтом (2001). Это может быть потому, что они могут более легко идентифицировать дискретные стадии, в то время как в небольших организациях, эти этапы внутреннюю и часто взаимосвязаны, например входящей логистики, закупок и даже преобразований. Шанк (1989) описывает это как "... связан набор создания ценности деятельности на всем пути от основных источников сырья ... до конечным продуктом конечного использования." Эта статья рассматривает заявление и актуальность цепочки создания стоимости для МСП (малых

2. Выпуск Определение

Это исследование рассматривает актуальность инфраструктуры цепочки создания стоимости в отношении МСП. Основными компонентами являются: 1) как руководителей малого и среднего бизнеса понимают парадигмы цепочки создания стоимости, ее образ, понятия и актуальность. Интересный аспект, хотя и не развиты здесь было бы рассмотреть какие-либо различия в понимании между образование и профессиональную подготовку руководителей и лиц без формального образования. 2) два основных мероприятий, создания стоимости, определенных Портер, а именно первичного и поддержки выиграют от обоснование с точки зрения их актуальности для МСП. В самом деле, не только эти оценки требуют, могут быть также основания для пересмотра, замены или расширения их компонентов. 3) как все виды деятельности, объединить обеспечить ценность и создать запас для МСП, выиграли бы от более пристального внимания. Будут ли определяемыми преимущества в большей принятия цепочки создания стоимости в рамках арене?

Взаимоотношения, связанные с каждым из компонентов также требует изучения, как они сосуществуют является актуальным вопрос как характер их взаимозависимости. Уделяя значительное внимание реальный характер производственно-сбытовой цепи, в этой статье в качестве основной парадигмы, считает ли рамках уместно в контексте малого и среднего бизнеса. В частности, одна модель, разработанная Макларти (2000) в котором конкретно наводит на мысль о цепочке малого и среднего бизнеса, главным считается. Основываясь рамках Портер, она проявляет идеи, которые могут быть более полной мере относится к меньшей организации. Особой достопримечательностью является введение предпринимательства как добавленной стоимости вспомогательный элемент в "equasion. Кроме того, другие изменения, которые также рассматриваются в отношении основных и вспомогательных механизмов, в основном за счет сокращения числа составляющих ее элементов.

3. Цепочка парадигма

Помещение цепочки создания стоимости, основывается на предпосылке, что только самые эффективные сети поставок обеспечит конкурентные преимущества, которые необходимо внести в рынок. Традиционные подходы, при которых одна сторона в сделке выгоды в ущерб другим, только приводит к ослаблению процесса, что делает 'проигравшего' уязвимых или мало стимулов для инвестиций и улучшения.

Ключевым принципом является принцип взаимной зависимости, где конечный результат полностью зависит от предыдущих мероприятий. Крайне важно, чтобы каждый из звеньев в цепи достаточно сильна, чтобы обеспечить устойчивое конкурентное преимущество в среднесрочной и долгосрочной перспективе и что все компоненты добавленной стоимости в процессе, с тем чтобы доставить максимальное значение при наименьших затратах.

Эта концепция была расширена Хайнс, Ламминг, Jones, кузены и Рич (2000), которые расширили понятие в стоимость карт, резюмировать следующим образом: "отправной точкой в командный подход является то, что значение должно быть создано в глазах конечного потребителя, который, в конце концов платить за продукт или услуга потребляется. Акцент на значение поэтому перевод между функциональными и компании границ как в разработке и осуществлении соответствующих продукт - комплект услуг ".

Процесс диагностическое значение достигается за счет разбивки на мелкие детали задач и процессов, осуществляемых в рамках бизнес-, а затем пытается оценить, насколько такой деятельности добавленную стоимость или нет.

Самые различные мнения по поводу истинного характера цепочек развивалась в течение многих лет, к ним относятся, документ О'Салливан

Том, что Существуют два основных наборов добавленной стоимости деятельности начального и поддержка - лежит в основе модели Портера. Он заметил, что основной деятельностью занимаются физической создания продукта, прогрессирующей через пять этапов, кульминацией предлагаемых услуг, каждая из которых позволяет создавать запас. Эти понятия появляются звука в зависимости от производства и продажи физических товаров, но есть основания предполагать, насколько они являются многие услуги, например, где же, отвечающие входящих логистики в службу менеджмент-консалтинг, аудит или услугу?

Кроме того, для многих МСП масштаб этих общих категорий, могут быть просто слишком велик, что подразумевает определенную степень административной и оперативной сложности не присутствовал в организациях малого и среднего бизнеса. Наоборот, эти категории часто может быть более взаимосвязанными и даже включены в небольших организациях, где меньше сотрудников существуют для решения разнообразных мероприятий.

Опять же, в связи с поддержкой деятельности там, как представляется, опора на вопросы, связанные с производством материальных товаров. Фирма инфраструктуры могут оказаться гораздо более применимым в крупных организациях, где целый комплекс объектов находятся на месте и надлежащим доступных для менеджеров. Это может также утверждать, что развитие технологий (четвертый деятельность по оказанию поддержки Портера) должна стать неотъемлемой частью инфраструктуры.

Для применения концепции цепочки создания стоимости, более важных для МСП, а также укрепить бесспорным мнению Портера, что это один из ключей к получению конкурентного преимущества, определенные редакционные изменения компонентов должны быть рассмотрены. Опираясь на работы Макларти (op.cit), этот документ переходит к рассмотрению его МСП цепочки создания стоимости и с целью проверки ее актуальности в условиях современного бизнеса. Следует отметить, что основная деятельность была сокращена до четырех человек

Миссия [стрелка вправо] Процессы [стрелка вправо] Marketing [стрелка вправо] службы.

Одновременно поддержку деятельности были сокращены до 3, а именно предпринимательской диски; управления; ресурсов инфраструктуры.

Это похудения вниз по цепочке, было заявлено, может быть более подходящим и увеличить значение для МСП. Это краткий и, возможно, более применимо, в частности в секторе услуг в которых наиболее новых МСП. Изучает аргументы Макларти, по-видимому, чтобы предложить больше применимости.

Эта концепция пересмотренный цепочки создания стоимости, впервые разработана Макларти (2000) вышли из исследования пытается создать средства для определения силы выпускников навыков малого и среднего бизнеса организации. Цепочки создания стоимости был выбран в качестве средства оценки, поскольку он представил ряд критериев, в отношении которых, оценки могут быть сделаны руководителями. Оба стоимости создания мероприятий представил Портером (1984) - основной и поддержка - были измерены по шкале Licket и результаты показали, что существует достаточно сильный и положительный отклик со стороны фирм малого и среднего бизнеса в образце. Однако было все более широкое признание концепции и элементов в рамках основной деятельности, чем для элементов в рамках поддержки деятельности. Поэтому было решено расследовать на ограниченной основе, что вызвало колебания среди руководителей малого и среднего бизнеса. Углубление исследований, представляется целесообразным попытаться перекроить модель специально для применения в рамках МСП. Интересные данные появились, в частности, включение предпринимателя корабль между опорными элементами.

Заменен были тверды инфраструктуры, людских ресурсов, развитие технологий и закупок, они были заменены - предпринимательской диски, управленческого потенциала и ресурсов инфраструктуры. Небольшие изменения были также внесены Портерс первичных элементов. Входящие и исходящие логистики, а также операции, были удалены и заменены миссии и процессы. Из 2 Миссия является наиболее слабой, но это законно включены, поскольку она предполагает решение относительно направления и целей организаций, которые могут добавить или умалить значение. После тестирования, этот формат оказался гораздо более приемлемым для руководителей

4. Методология исследования

Было установлено, что основные обследования необходимо изучить обоснованность модели Макларти и по существу это должно быть национальное обследование, которое, будет охватывать следующие компоненты:

- Актуальность основной деятельности

- Актуальность деятельности по оказанию поддержки

- Последствия их взаимодействия

Этот подход признает, что руководители уже привыкли к оценке их эффективности бизнеса по ряду причин, которые были выявлены Нили (1998).

(1) как средство контроля

(1) как средства для проверки здоровья и

(1) в качестве средства смелые предположения

Была предпринята попытка сбора данных на уровне старшего менеджера или владельца, так как в небольших фирмах такие менеджеры преобладающее влияние. Кажущейся легкостью, с которой почтовый опрос может быть осуществлен сделали этот подход выступает инструментом исследований. Был разработан вопросник, охватывающий 10 основных вопросов и который предложил еще 58 аспекты выбора. Он был отправлен вселенной 246 фирм. Эта база данных была собрана из бизнес-каталогов 6 государственных органов в Англии - Ланкашир, графство Гемпшир, Кент, Эссекс, Норфолк и Саффолк. Фирмы были выбраны наугад (41 от каждой области) и приблизился в письме, обращающихся за помощью, и заполнению анкеты. Сорок семь используемые ответы были получены и проанализированы. Исследование было проведено весной и летом 2002 года, сам относительно доброкачественных период и, следовательно, способны производить результаты относительно свободные от экономических предвзятости. Сочетание производства и секторе услуг, были включены в работу три категории 0-49 сотрудников (43% ответов), 50-99 сотрудников (35% ответов) и 100-250 сотрудников (22% ответов). Ответ пробоя между поставщиками и фирмами производственном секторе составила 61% и 39% соответственно. Смесь вопросов множественного выбора учета масштаба Ликерт был принят ..

После завершения и получения анкеты, дальнейшей аналитической этапе была введена, а именно фокус-групп, которые составляют две группы из 10 членов группы. Это было расценено в качестве средства размещения дополнительных разъяснений в связи с выводами, а также в качестве вспомогательного средства для толкования. Фокус-группы были полностью отделены от базы данных респондентов.

5. Выводы

Первоначально основное внимание на вопросы было определить приемлемость концепции цепочки создания стоимости. Девять заявлений были предложены (табл. 1), респондентов попросили выбрать их ответы на 6 бальной шкале Ликерт. Эти заявления были созданы, чтобы проверить обоснованность концепции цепочки создания стоимости, поскольку некоторые из них представлены в позитивном и другие отрицательные режиме. Результаты (95%) указали на положительные склонность к концепции, он явно имеет значительные достопримечательности, в результате чего средний балл 4,36 против средний балл составляет 1,26, когда вероятность того, что производственно-сбытовой цепи не имеет никакого отношения, был представлен. Интересно также, большинство респондентов высказались против идеи, что это только к исключительным фирм. Значительные результаты указывают на понимание того, что концепция цепочки создания стоимости необходимо скорректировать так, чтобы она эффективно применяться в небольших фирмах, хотя и в меньшей степени воспринимается респондентами более важное значение на этапе бизнес-планирования. Там, как представляется, почти единодушном неприятии том, что производственно-сбытовой цепи не имеет значения или неуместным.

Внимание было сосредоточено на дальнейшем основной деятельности (миссии, процессов, маркетинга и обслуживания), однако, и другие возможные варианты были предложены стремясь определить значимость потенциальных элементов. Результаты по шкале Ликерт более 3,0 вновь интерпретироваться как положительная (табл. 2). По четкие края, продажа был самым высоким рейтингом элемент с операциями второго и внимательно следит за, сервисное обслуживание. Что касается миссии компании, которая была оценена penultimately (2.87) было установлено, пересмотреть респондентов ответы, поскольку он был предполагаемой результаты были бы решительно выступает в поддержку своей актуальности.

Последующее исследование фокус-группы, которая была использована, при условии объяснения. Срок миссии был неправильно понят, имеющие, на первый взгляд подразумевает будущее и личностной ориентации менеджера, или конкретные "состоянии играть в компании. Там, как представляется, не понимают, что термин подразумевает стратегическое направление организации, как она понимается учеными. В конечном итоге было решено, что расширенный срок - Миссия и цели - лучше объяснить этот элемент. Результаты подтвердили, что процессы должны быть включены в соответствующий элемент, как маркетинг. Логистика, входящих и исходящих были меньшего благоприятствования и еще раз фокус-группы, добавил к восприятию и пониманию, предлагая большую актуальность для производства фирм и меньшей для сектора услуг.

Как уже было сказано ранее, элемент, который по существу должны быть включены, в том, что процессы. Он занял второе место позади навыки продаж и после его рассмотрения фокус-группы, будет считаться в равной степени достойны высокого ранга. Однако имеются признаки того, что долгосрочные процессы, довольно темным и трудно определить, и что она должна быть пересмотрена в качестве оперативных процессов.

Переходя к вопросу о поддержке деятельности (табл. 3), выяснилось, что было мало демаркации и недостаточной ясности между - управленческого потенциала, предпринимательской дисков, управление человеческими ресурсами и ресурсами инфраструктуры. Следовательно, эти темы были введены в работе фокус-групп для дальнейшего разъяснения. Результаты показали сильное соглашение с включением в предпринимательской диски, которые, как считается, по существу предоставление силу для направления развития бизнеса и развития.

Это предпринимательский аспект был рассмотрен другим в отношении карьеры предпочтений, интенциональность, предпринимательской деятельности и поведения, (Бандура 1977; Чандлер

В действительности они платят слишком мало внимания познания и веры характеристики предпринимателя. Существует, однако, существенное ограничение этого подхода, а именно, что экологические факторы могут вмешаться и ослабить воздействие даже самых сильных предпринимательской дисков. Таким образом, модель цепочки создания стоимости малого и среднего бизнеса, чтобы обеспечить убедительные притяжения, необходимо подчеркнуть, включение компетенции предпринимательства и ловкость ..

Также управление человеческими ресурсами рассматривается как важный компонент для добавления ценности для компании. Лучшие из ответов поддержку активность управленческого потенциала, которые наиболее в фокус-группе согласились могут быть включены с предпринимательской дисков. Фокус-групп поддерживает мнение, что закупки и разработки технологий, имеют меньшее значение, если в производстве, а также развитие технологий как правило, не приоритет в небольших организациях, где предпочтение отдается для покупки в таких "ноу-хау". Очевидно, что необходимо рассмотреть осуществления в отношении стоимости.

Еще ряд вопросов, посвящена тому, как менеджеры могут воспользоваться потенциалом и 5-сбытовой цепи от параметров были учтены.

Несомненно респондентов видели принятие сильной системы планирования в качестве весьма существенно. И средний балл и стандартное отклонение признать это, однако существует высокая степень сходства в оставшихся баллов. Некоторые респонденты предложили альтернативные и дополнительные аспекты оказания содействия осуществлению в том числе: Научно-исследовательский

Планирования, в соответствии с целевыми группами, необходимо уделять больше внимания, поскольку она была одна функция часто игнорируются или плохо проявил себя в менее крупных фирм. В то же время считается, имеют потенциал, чтобы принести наибольшую пользу, если развитые эффективно.

Стоит комментируя низкие место вариант - в обеспечении контроля, если такая низкая оценка создали немалое удивление. По своей сути эта функция является частью процесса планирования, при более мелких фирм не может контролировать более эффективно, не было бы никакого смысла в разработке более эффективных планов. Это конкретный результат иллюстрирует проблемы распределения времени управления во многих мелких фирм.

Что касается реализации еще ряд вариантов не был представлен (16 в общей сложности). По существу, эти параметры стремились выявить те личные качества и компетенции среди менеджеров, которые по их мнению, наиболее влияющих на их реализацию сбытовой цепи. В действительности это была попытка оценка личных качеств в этот процесс. Учитывая, что 44 менеджеров завершила этом разделе, были в основном включены, поскольку Есть важные уроки для малого и среднего бизнеса менеджеров.

В первую очередь оно было записано, что навыки планирования наиболее воспринимается помощи реализации. Выяснилось, что руководители признали необходимость премьер план выполнения. Нет записи были получены от респондентов из видов планирования подразумевается, но опять же фокус-групп добавил внимание, указав, что глубина планирования необходимо на каждом этапе в рамках основной деятельности. Взятые на естественный вывод, это подразумевает гораздо большее внимание на методологические версия малого и среднего предпринимательства корпоративного планирования. Во-вторых, понимание потребностей рынка было указано, что является способность сосредоточиться на рынке - конкуренты, клиенты и даже поставщиков. В-третьих была навыки управления, опять аспект, который многие руководители малого и среднего бизнеса, необходимые для расширения. Фокус-группы увидел это личное атрибут, как состоящую из функций, таких как лидерство, восприятия и мотивации. Хотя эти атрибуты, перечисленные в таблице 5 делать добавить к нашему пониманию, они должны быть допрошены более тщательно и с большой базе данных, чтобы больший вес, могут быть использованы для выводов.

6. Обсуждение и его последствия для практики

Данное исследование в основном подтвердили ранее записанные тезис, что есть значительной поддержкой среди менеджеров по цепочке создания стоимости применительно к арене малого и среднего бизнеса. Там, как представляется, довольно четкое понимание того, что цепочки создания стоимости означает, и как можно повысить конкурентное преимущество. Один аспект, который сделал рисунок, а именно бизнес-среды и ее невключении, поднял интересную неоднозначность. Выяснилось, что менеджеры нуждаются в сильной восприятия модели, которая охватывала бы этого очень грани. Кроме того, необходимо рассмотреть вопросы осуществления требовалось. Исследователи и консультанты, очевидно, необходимо знать гораздо больше аспектов, как положительные, так и отрицательные окружающие применения данной концепции. Может быть, в более крупных организациях было бы в проектной команде или целевой группы, созданной для рассмотрения осуществления, не так с малого и среднего бизнеса, когда время часто не хватает персонала и запасных не существует. Существует, следовательно, необходимость выявления навыков и компетенций, которые будут успешно помогать менеджеров МСП. Таблица 4 связаны пять конкретных аспектов, - все так же предпочитает - которые могли бы быть рассмотрены, в частности, но каждый требует повышенного выделения менеджеров времени. Возможно, это будут меры в отношении предпринимателя мера менеджера ..

Основные виды деятельности

При изучении реакции в связи с основной деятельностью, то ясно, что некоторые элементы могут быть объединены, не отвлекаясь от удара. Продажа квалификации довольно легко находятся в баннере по маркетингу и другие, такие как входящая и исходящая логистика, могут быть подразделены управленческого потенциала. Таким образом, четыре основных видов деятельности в цепочке создания стоимости малого и среднего бизнеса подтверждаются. Существует элемент Вместе с тем, что требует определения, что процессы (так называемые операции Porter). Фокус-группы подчеркнули трудности в интерпретации, а значит, она была определена заменить термин оперативных процессов. Актуальность служба не может быть завышена, и он был сохранен в необходимых первичных мероприятий, хотя и более современной точки зрения бы охарактеризовал его как "маркетинг отношений с клиентами.

Поддержка деятельности

Как и прежде, решения и рекомендации в том, что три элемента - предпринимательской диски, управленческого потенциала и ресурсов инфраструктуры будут сохранены без изменений. Как показано на рисунке 3, процесс исследования были введены дополнительные возможности, но еще раз различные комбинации. Предложение фокус-групп, что управление возможности следует включать в предпринимательской дисков не был принят. Тем не менее, менеджмент человеческих ресурсов, могут быть объединены с возможностями управления, это как утверждается, позволяет лучше домой. Кроме того, ресурс инфраструктуры может подразумеваться, чтобы включить фирмы инфраструктуры, а также разработки технологий (задача не получило широкое признание в малых и средних предприятий). Следовательно, существует большая общность с оригинальной цепи малого и среднего бизнеса стоимость Макларти в.

7. Выводы

Эта статья пытается выяснить, существует ли парадигма цепочки имеет сильное действие в арену малого и среднего бизнеса. Несмотря на некоторые недостатки исследования (выборка насчитывала всего 47 компаний) Есть значительные результаты. Во-первых, концепция цепочки создания стоимости, и все, что она подразумевает, рассматривается положительно руководителей малого бизнеса. Существует также широкое признание, что это уместно, малого и среднего бизнеса цепочки имеет значительные достопримечательности. Концепция придает легитимность проще, и она согласилась более применимо, последовательность действий для МСП. Существует насущная необходимость разграничить элементы, которые являются достаточно гибкими и адаптироваться к менеджерам в очень интенсивной арене, таких как найти в рамках малого и среднего бизнеса. Понимание "поддержки" окружающая среда имеет огромное значение и пересмотренный малого и среднего бизнеса цепочки создания стоимости добавляет доверия к этому. Хотя преимущества цепочки создания стоимости, как представляется, очевидно, он утверждал, что отдельные элементы достаточно стабильная конструкция, что они индивидуально укрепить домена. Заявки и концептуальные и эмпирические вопрос. Концептуально, как уже обсуждалось в разделе парадигмы цепочки создания стоимости, менеджеры картирования необходимо решать. Она не может быть отменено, но устанавливает строгие ограничения интеллектуальной малого и среднего бизнеса стратегическому планированию.

Результаты этого исследования также весьма актуальны практические последствия. Во-первых, структурированные средства решения последовательных задач операционной была введена для небольших фирм. Это особенно справедливо в отношении организаций сферы услуг, но также верно, но в меньшей степени для производства фирм. Во-вторых, механизмы поддержки МСП были учтены в простые рамки деятельности 3, каждая из которых является самостоятельным, но все же связаны между собой. Эти понятия в значительной пути отвечая на обвинения, что многие малые руководителей бизнеса неэффективными. Кроме того, острые эффекты деловой среды также были признаны и включены в пересмотренный модели.

Ссылки

Бандура, A. (1977) Self Эффективность: на пути к Объединение теории поведенческих изменений, Psychological Review, 84: 91-215

Чандлер, Г. и Янсен, Е. (1992) самооценке компетенции Основателя и венчурный производительности, журнал Бизнес Найм, 7: 223-236

Chen, C., Грин П., и Крика, A. (1998) Не предпринимательской самоэффективности Различают предприниматели из менеджеров?, Журнал Бизнес Найм, 13: 295-316

Диккенс, P. (1992) Глобальный Shift: интернационализации хозяйственной деятельности, Лондон: Павел Издательский Чапман

Эдвардс, C., и Samini, R. (1997) японский межфирменных сетей: Изучение Семенные Источники их успеха, журнал менеджмента, 34: 489-510

Хайнс, Ламминг, Jones, кузены и Рич (2000), Управление Соотношение Stream, Prentice Hall

Кантер, R. (1994) Collorative Преимущество: Искусство союзы, Гарвардский Обзор Бизнес, июль / август, 96-108

Господи, B, Р., (1996) Стратегический Управленческий учет: императоров Новое платье?, Управленческий учет исследований, 7: 347-366

Макларти Р., (2000) Оценка высшей квалификации в МСП: Влияние цепочки создания стоимости, журнал развития менеджмента, т. 19, № 7, 616-628

Нили А., (1998) три режима измерения: теория и практика Международного журнала Business Performance Management, т. 1, № 1, 47-64

О'Салливан, L., и Джерингер, JM, (1993) Использование возможностей вашей цепочки создания стоимости, долгосрочного планирования, т. 26, № 2, 59-68

Пейн А., Холт, С. (2001) Диагностика клиентов Соотношение: Интеграция процессов Значение и Relationship Marketing, британский журнал менеджмента, том 12, № 2, 182

Портер, ME, (1985) Конкурентные преимущества: создание и поддержание высочайшей производительности, Нью-Йорк, Free Press, Ч. 2

Шанк, Дж. (1989) Стратегический менеджмент Стоимость: Новое вино, или просто новых бутылках? Журнал Управленческий учет исследований, 1: 47-65

Вуд Р., Бандура, А. (1989) Социальная Cognative теории организации управления, Академия управления обзора, 14: 361-384.

Рой Макларти

Университет Восточной Англии, Англия